| 出版日期：2004-09-27 总期号：1351 本年期号：72 |
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“老树”借信息化发“新枝”
文/本刊记者 吕梁 案例名称：西安车辆厂信息化建设 案例关键系统：用友ERP-U8 案例特点：通过ERP，解决企业成本核算问题，大大减少了月末工作量 案例类别：制造业信息化 西安车辆厂位于西安市三桥镇，始建于1938年。现占地面积120万平方米，职工8000人，固定资产原值4.68亿元，各类专业人员1500余人，设备2300余台，年制造铁路罐车3500辆以上，修理铁路客车500辆，修理铁路货车5000辆，年销售收入近8亿。1949年至今,共制造修理各种车辆20万辆；从1966年制造出第一辆铁路罐车开始，已设计制造铁路罐车7万余辆，在祖国万里铁路线上奔驰的各型国产罐车有85%产自西安车辆厂。 西安车辆厂先后取得劳动部“三类压力容器制造许可证”，ISO10012-1国际计量标准认证,ISO9001国家质量体系和产品质量双认证。产品获得了10余项国家和铁道部科技进步奖,6项省、部优质产品称号；企业位居全国500家最大工业企业之列，销售收入居中国前1000名，为中国行业100强，荣获省市“重合同守信誉”企业，并获得“最佳经济效益”明星企业及“科技实力十强”称号，是全国思想政治工作优秀企业、模范职工之家，陕西省文明示范单位、质量效益型先进企业。 “老树”面临新困境 2000年末，西安车辆厂所属的中国机车车辆集团总公司与铁道部脱钩，同时重组为南、北两大公司。企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。脱钩重组打破了国外企业、国内其他企业进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额将被重新分割。此时，拥有66年历史的西安车辆厂也陷入了如何摆脱企业困境的思考，当时，国内制造业企业加上政府、媒体都在大力推动ERP项目的启动，西安车辆厂此时也有了借信息化来寻求改变的想法。 2001年，西安车辆厂决心建立企业信息化管理系统，引进ERP加强企业资源管理，提升整个企业的管理水平。厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。此时，项目组对将要进行的信息化建设并没有充分认识，只是想通过建立一套ERP系统，来改善管理现状，对ERP系统实施的范围、深度等都认识得不清楚。 根据当时企业的实际情况，西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用：财务部门，2001年8月使用了用友软件的财务部分；库房(备品库)使用了早期自己开发的系统；供销处、生产处、分解检查处、库房等业务部门的业务仍延用手工处理。 从整体流程以及实际应用的效果来看，全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。车间物资消耗失控，造成大量浪费，严格的考核似乎使这些情况得到控制，但其实都是事后反映，损失已经形成。各式各样报表让决策者们看得头都大了，却得不到最及时、准确的销售、成本、费用等信息。滞后的决策信息导致了滞后的决策、滞后的管理、滞后的市场反应，造成企业发展的停顿和生存的危机。从某种意义上说，此次信息化建设的尝试是不成功的。 “老树”寻求新伙伴 在经历过部门应用信息化手段而、部门问题仍难以解决后，尤其是在看到前后变化不大的时候，西安车辆厂信息化项目组开始考虑信息化建设应该从整体入手，将信息化手段融入到企业的各个流程中。 有了这样的认识后，项目组与用友陕西分公司取得了联系，并且就合作达成了一致，用友也根据西安车辆厂的情况，制订出整个项目的ERP建设方案，用友ERP-U8也成为整个项目的重点。 西安车辆厂项目建设涉及厂办、规划处、财务处、供销处、生产处、分解检查处质检处等多个部门，还有26个车间，87个库房，操作人数近250人。业务涉及到物资采购计划、采购管理、生产领用、委外加工、物资存储管理、存货成本核算、存货占用资金控制、销售管理、产品成本核算与分析等各个方面。 用友软件陕西分公司的咨询工程师与西安车辆厂的领导经过多次协商之后，确定了“突破重点、逐步展开、分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段。每个阶段，都在用友实施方法论的指导下分成若干步骤来实现。第一阶段：完善财务的应用；第二阶段：实施企业资源计划——ERP；第三阶段：针对西安车辆厂本次项目规划，建设全面的企业管理信息化。 “老树”萌发新流程 在双方达成统一认识后，经过现场需求调研和客户需求，用友应用顾问对西安车辆厂物资管理业务进行了调研、分析，对采购、销售、库存的业务流程进行了优化和重组，优化后的业务流程分别如下： 采购管理 采购是西安车辆厂供销处按计算出的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动，采购业务的状况会影响到企业的整体运营状况。生产处根据销售定单制定生产计划，采购计划系统根据分解检查处提供的有关材料的定额资料以及生产处提供的生产计划，考虑现有库存情况，生成采购计划，供销处根据采购计划采购。 通过采购系统，可以进行采购订单执行情况的监控，采购暂估情况的查询，采购结算情况分析，供应商存货成本分析，供货货龄分析等分析账表；采购物资成本的自动计算并记账。 销售业务 西安车辆厂的销售业务主要由其供销处进行处理，销售业务发生时，供销处在销售管理系统中录入销售发货单和销售发票，系统自动冲减库存系统的货物现存量；销售发货单审核后自动生成销售出库单传递给库存系统，库存系统为销售系统提供可用于销售的存货的现存量；财务部根据销售发票进行销售审核，系统根据审核后销售发票确认销售收入；销售出库单在库房审核后，传给存货核算系统；存货核算系统将计算出来的存货的销售成本传递给销售系统；销售系统根据销售收入、销售成本，提供销售毛利分析等分析内容。 存货库存管理业务 存货是企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种资产。为了反映和监督存货的收发、领退和保管情况，西安车辆厂对其存货的采购以及收、发进行严格的控制，尤其对生产领料，基本全部采用限额领料单(限额情况由分解检查处确定)。每一次领料都需要明确哪个车间领用，为哪个工作号的哪个车号领用，一方面用于部门业绩考核，一方面便于产成品成本的计算。产成品、半成品、备品备件等的管理也需要通过表单进行严格的控制。 委托加工业务 西安车辆厂存在较多委托加工业务，为了加强对委托加工业务的核算，在用友提供的专项解决方案里设计了委托加工流程和相应单据，实现对存放在外部的材料数量及金额的准确核算和委托生产的半成品成本的核算。 存货核算 存货是保证企业生产经营过程顺利进行的必要条件。对它的管理除了加强对物的核算外，还需加强对其占用资金的核算。以努力降低存货成本，减少存货资金占用，提高存货资金周转率。存货核算系统就是用来满足西安车辆厂这种管理需要而配备的。通过财务处进行以下简单的操作，即可得到存货周转率的分析，ABC成本分析，实际库存资金的占用额与计划额之间的差额分析，不同期间或不同入库类别的存货的平均入库成本的统计分析等信息。 期末处理 月末，各处室、车间、仓库的对账可由计算机自动完成，产品成本数据也由计算机自动汇总形成。 “老树”迎来新希望 经过了3年的摸索，西安车辆厂通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了对企业资金使用的监管力度，企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。在企业管理上实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。并且实现了全面计划管理，工厂各项活动、费用开支全部按计划、定额支付，降低了企业的运营成本，提高了资金使用效率和效益。 此外，还提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力。 在达到管理优化的同时，还对企业业务流程优化起到极大的改变。车辆厂的产品都是大型机车，生产中需耗用非常多的零部件、半成品，为每个令号耗费的统计相当困难。实施了用友ERP后，完善的项目管理使每笔材料领用、费用的发生都直接归集到每一个令号中的每一个产品上，随时都可以查看和输出每个产品的成本情况。这一部分的信息化应用，可以说解决了西安车辆厂最头疼的成本核算问题，大大减少了月末工作量。同时规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。 西安车辆厂ERP的实施应用，已取得了阶段性成果，但企业信息化建设的道路仍然很长，随着企业的不断发展，西安车辆厂提出继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的管理思想，结合企业的实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大的作用。同时，西安车辆厂还要革新内部办公系统，应用先进的办公自动化系统(OA)，推行无纸化办公，提高办事效率，保证厂内的信息畅通与透明。该系统将与ERP系统相衔接实现电子审批、网上请款、报账、移动办公等。 随着铁路机车市场垄断时代的逝去，西安车辆厂也将面临来自国内外的、系统内外的市场竞争，西安车辆厂对企业各环节的信息化应用，对企业提高管理能力，降低成本，尤其是在激烈的竞争中保持主动地位都提供了有力的保障。 
现代化装配线需要信息化手段来提高效率。 |
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