| 出版日期：2004-09-27 总期号：1351 本年期号：72 |
|
 |
两次实践
西南药业借信息化补上管理短板 文/本报记者 庄鹏 管理问题成为企业短板 “20世纪90年代，随着西南药业生产经营的不断扩大和市场竞争的加剧，西南药业在管理上也逐渐暴露出许多急待解决的问题。”西南药业股份有限公司信息中心副主任吴强在接受记者专访时表示。西南药业存在的管理问题表现在以下方面： 企业缺少一个集中、统一、规范、共享的企业基础资料库。“比如，以前我们销售客户没有统一的编码，销售、财务各搞一套，对账困难。”部门信息不能集成共享，重复劳动，工作效率低；企业的信息不能及时、真实地反映出来，造成数据失真；生产计划的准确性及有效性差，生产平衡及控制能力弱；库存量过大，导致流动资金被大量占用；整个生产经营过程不规范，缺乏控制，难以有效监督；产品成本高，成本管理注重事后成本核算；缺乏信息收集和分析手段，各部门不能准确、及时地提供生产、销售、财务等经营信息给公司领导层作为决策参考。 这些管理上存在的问题如何解决？如何更有效地把握市场机遇、降低成本、提高企业经营绩效呢？aK 实施：部门协调和培训是关键 “公司一把手的重视是信息化建设的前提。”吴强告诉记者，公司一把手牵头成立了信息化领导小组，并在各部门抽调人员组成信息中心实施小组。“公司一把手创造了很好的舆论氛围。” 西南药业高层领导非常重视信息化建设的宣传，在大会小会上都要强调信息化建设对企业生存与发展的重要性，“让中层干部认识到这一点非常重要。”因为信息中心也属于中层机构，具体实施过程中主要是跟公司各部门的中层打交道。 高层的重视并不代表着能轻易改变中层和基层人员几十年的工作习惯，繁琐的部门协调充分考验了实施小组沟通的技巧。信息系统利用大型的数据库和计算机网络技术，它与传统的信息管理模式是完全不一样的，这就导致业务流程和工作方式的改变。例如，在采购环节，系统上线后，整个采购环节趋于透明化，采购员先下计划，库管根据计划入库，库存非常明确，超过就不能入库。这让采购人员在思想上和传统的工作习惯上都难以接受，同时，库存管理部门对新的业务流程也有一个适应过程，项目磨合期的阻力特别大。“这个时候就要理解业务部门的难处。”吴强说，作为实施小组，不能因为手握“尚方宝剑”就可以乱砍，毕竟信息化建设是促进工作而不是制造矛盾。为此，实施小组在各个部门进行了大量的沟通与协调，让各部门认识到信息化管理带来的流程变化是“对事不对人”，最终目的是促进企业的健康成长。“如果只是一味强行推进，遇到的阻力可能更大。” 接下来的任务是最为繁重的。作为一个老牌国有企业，不少员工对计算机技术相对陌生，计算机操作不熟练也是实施过程中的一大难点。“很多员工认识到信息化的重要性，并按照流程认真实施，但由于对电脑不熟悉，信息输入的错误很多。”吴强介绍说，那个时候实施小组的人基本上整天都不在办公室。最初1个多月时间，实施小组成员都分散到各岗位进行跟踪，查看实时的流程报表，发现错误立即修改。同时，在公司举行大规模的电脑基础操作培训，并定期进行考核，“实在过不了关的就只有调整岗位。”一段时间以后，实施小组还在每个部门设一个兼职管理员，专门进行培训，承担本部门的责任。 经过近一年的实施，西南药业信息化项目一期工程包括的财务管理、销售管理、采购管理、仓储管理顺利完成。目前，西南药业正在筹备项目二期工程，包括生产计划、车间管理和全面质量管理等方面的内容。 两次选型：国内品牌 VS 国外品牌 “随着计算机技术的飞速发展，一些企业管理软件逐步成为了渗透和覆盖企业生产经营全过程的重要手段和现代化管理赖以支撑的基础平台。”吴强说，在这样的背景下，1997年西南药业公司管理层决心以实施ERP系统为突破口，来提升企业的竞争力。 通过对信息管理模式的对照分析，信息中心提出信息系统的建设要具备三个基本特性：一是集成性。购、销、存业务与财务高度集成，任何业务数据只有一次录入，信息实现全面共享；二是实时性。每笔业务都会实时地反映，每一项控制都会实时得到结果，信息传递没有滞后；三是通透性。所有的信息都是透明的、可追踪的。信息系统要打破部门之间的墙，有助于加强对业务的监督、追踪和控制。 1998年，西南药业开始了第一次尝试。据介绍，西南药业最初选用的管理软件是一家美国公司的ERP系统。“用了1年多后就发现了不少问题。”例如，国外软件的财务功能与国内接轨有问题，软件对操作人员的要求很高，很多报表是英文的，在输入时不能有任何错误。“因为所有的单据信息是不能修改的。”最令吴强头痛的是厂商的售后服务，这家ERP厂商在西南地区没有本地化机构，系统维护人员都在北京，每次系统出现问题时，信息中心将问题传到北京，厂商的维护人员从北京到重庆，处理完预先提出的问题后就走，“如果新发现了其他问题，维护人员也不会就地处理，要等下一次从北京过来。” 2002年，西南药业决定全面启用金蝶公司的K/3-ERP系统。“公司很早就在使用金蝶的财务软件，在金蝶推出K/3-ERP软件后，我们对该系统进行了充分了解。”在经过几年的信息化建设经验积累后，西南药业看中了金蝶软件实用的功能和良好的本地化服务。� 系统应用前后业务对比 “总体来说，项目基本达到了预期效果。”吴强认为，通过项目实施, 引入现代企业管理思想，人的随意行为大大减少，管理更加有效、更加规范。信息高度共享，数据真实可靠，高层管理者可及时、准确了解和掌握企业的情况，便于作出正确的决策分析，提高了企业应对市场变化的能力。另外，通过这个项目的实施，公司各个部门全员参与，相互协调配合，锻炼了企业的实施队伍，提高了职工的素质，也提升了企业的形象。 销售：开票准确率提高到98％ 系统应用前，西南药业自己开发了一个销售开票系统，这个开票系统是单机版的，和库存没有联网。库存数据需要仓储部门报手工报表，而这个库存数据是静态的。库存到底发了多少还剩多少，开票员需要不断打电话落实。而客户的信用额度管理也是采用手工管理。 系统应用以后，销售开票人员只要把客户的订单录入系统以后，系统会自动提供库存数据，客户的信用额度也可以自动计算，如果超过信用额度，系统会自动锁定，不许发货；销售出库轻松实现了批号跟踪；销售发票也是自动引入金税系统，无需重复录入，大大提高了销售发货工作效率。现在西南药业的开票人员减少了一个人，开票的准确率从原来的80%提高到了98%。 采购：成本降低5％ 系统应用前，采购入库数量无法严格按采购计划进行控制，超量采购时有发生；采购员在供应商发票到后再分别到各库房办理入库手续，手续繁琐且账实不符；因为财务部门要等到发票来了以后，再去办入库，如果采购员太忙，没有及时到财务去报账，财务部门根本无法真实掌握材料成本和库存资金占用情况，因此，财务部门材料核算严重滞后。 系统应用以后，采购管理非常规范，对供应商进行了统一的管理，对外实行招标采购，严格按照采购订单收货，超量采购得到有效控制，提高了采购的透明度。物料入库即打印入库单，简化了采购人员的入库手续。财务核算准确及时，物料成本及库存资金占用能够得到真实反映。2003年公司原辅包装材料平均成本比上一年降低了5%左右。 仓储：GMP管理思想得到落实 系统应用前，仓储管理采用手工登账，如台账、分类账、待检品账等，每天还要填报各类库存报表，账目工作繁杂、缓慢且容易出错，库存无法及时查询和准确掌握；管理急需的物资报表无法按时提供，物料批号跟踪等GMP管理思想难以真正落实。 系统应用以后，借助信息系统落实GMP的管理思想，物料的出、入库业务规范化、流程化；库存数据集成共享；用系统中的账表代替原有的手工账以后，一表多用，各类报表制作方便快速，工作效率大大提高，仓储管理逐步走向了现代化。 财会：人员减少 效率提高 原来财务全部是手工录入，重复劳动且容易出错，财务人员忙于录入数据，大量时间花在制作凭证等事务工作上；有些报表，如应收账的账龄分析，需要几周时间十几个人才能完成，根本无法满足上市公司的有关管理需要。 系统应用以后，由于西南药业财务与物流的集成一体化运用，物流部门过来的凭证只需调出相应的业务单据，财务人员审核以后即直接生成财务凭证。财务人员就有更多的时间进行稽核和分析；各类财务报表一般当天就可以完成。2003年财务部门业务凭证量比上年增加了18%，而财务制证人员反而减少一人。 计划：有效率提高到95％ 原来计划部门对销售和库存情况的掌握完全靠销售和储运部门报手工报表，信息滞后且不准确，生产计划仅为月指导性计划，计划产量与实际产量不符，计划有效率不高。 K/3系统实施后，计划部门借助信息系统对销售、库存等数据进行动态掌握。有了历史数据就有了分析和预测。生产计划体系调整为月指导性计划、周生产计划和批生产指令相结合的计划体系，对市场快速反映以及平衡生产的能力得到加强。目前西南药业计划有效率提高到95%以上。 
西南药业股份有限公司信息中心副主任 吴强 系统有待改进的地方 西南药业由于曾经使用国外管理软件，对国内和国外ERP软件的对比有较深的体会。吴强认为，国内的ERP软件有很多适合国内企业应用的优势，同时也有不少需要改进完善的地方。国内ERP软件以财务起家，以财务为中心，而国外软件强调整体架构，在业务整体管理方面有优势，在这方面，国内软件在技术上与国外软件有一定的差距。同时，针对不同企业，国内管理软件要不断增强专业化功能。例如，针对药品生产企业，管理软件应增加GMP模块、质检环节、处方管理、含量管理等方面的功能。另外，国内通用管理软件针对企业的外挂程序开发要加强。市场变化很快，业务流程的变化往往很快，而与之相适应的外挂程序却跟不上。目前看来，西南药业ERP系统的外挂程序的更改比较麻烦。 
系统应用总体框架 这是西南药业应用金蝶K/3的一个业务流程图。虚线上面是物流系统，它从原料采购到入库，再到成品的入库和销售；虚线下面是财务管理系统。通过这个图可以看出来，西南药业的财务和物流是集成一体化的运作。 
计算机网络的拓扑图 目前西南药业的局域网络已覆盖了所有的部门，像销售、采购、库存、生产计划部门的用户，包括车间，他们每天都在K/3系统里面查找各类信息。 吴强的两点体会 算起来，吴强在企业从事信息化建设已经有十年了，“有很多酸甜苦辣。”吴强说，第一个体会就是观念上必须树立变革思想，项目实施切忌盲目冲动。很多的人认为上信息系统就是买个软件，没有什么好考虑的；有的业务部门负责人则表示：“你怎么说，我就怎么做。”这些都是对信息化没有正确的认识。企业既然要搞信息化，就要改变旧的工作方式，建立新的规范化要求，要树立变革的思想，承受管理的标准化、规范化带来的痛苦。同时，“我们要充分认识信息化项目的复杂性、艰巨性。”西南药业采取的实施策略是“实施一块，巩固一块，成熟后再推广”的稳步推进实施策略。“虽然表面上使实施周期延长了一点，但是不会对企业正常业务造成大的影响和波动。” 第二个体会是信息系统建设绝不能脱离企业管理实际而独立存在。吴强认为，信息化是为业务服务的，企业在实施ERP的过程中，必须坚持以业务为主导。“我们在制药企业搞ERP管理信息系统，就不能离开GMP而谈信息化。”ERP系统的信息化流程的搭建也必须遵循GMP原则进行，像物料的出入检验、批号管理，在系统设置时就必须考虑进去，不能因为会造成项目实施和运行难度的加大而放弃。另外，企业的信息化部门在企业IT系统出现问题，在“救火”的时候显得很重要，而一旦长期稳定运行，信息部门常常会有失落感，“这个时候，我们就要积极根据业务部门提出的问题，主动提出最新的先进的解决办法和工具，发挥信息部门主动为业务部门服务的作用。 |
||||||||||||||||||||||||||||||
