| 出版日期：2004-10-11 总期号：1354 本年期号：75 |
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周云杰: 海尔要走独特的成功小径
王政 
时间： 2004年9月17日 人物： 海尔集团副总裁周云杰 《中国计算机报》执行总编 卢山 昔日家电企业进军IT，几乎集体遭遇滑铁卢。到底是战略失误还是运作不当？ 当海尔再次把IT定为战略方向时，掌中胜算几何？ 周云杰在“大力推进”的命令下，如何把家电企业的优势“嫁接”到IT产业里来？行者无疆，大道如砥。 家电大佬凭什么杀进IT圈？ 海尔凶猛！从多元化到国际化，这个庞然大物好像不会放过任何一个让自己增长的机会。令IT人摸不清套路的是，经历了五年前第一次向IT行业冲击的“滑铁卢”之后，这一次家电企业又会以什么形式上演“王者归来”？对海尔电脑的发展战略，周云杰自有一番清醒认识。适逢海尔一年一度的“世界经理人大会”，青岛仰口山下，周云杰放话。 卢山：1998年，家电企业集体进军IT，结果是多数不理想。现在反思是战略错误还是操作不当？ 周云杰：我承认我们走过弯路，而且到现在在IT业也没有作大。我认为是两个方面的原因使然。一是我们集团的战略部署，决定了电脑在前期不能做得太大。我们集团的战略是2003年前把海尔的白电做成全球三强，所有人力物力和财力都集中在白电上。在3C融合的背景下，我们分了一部分的兵力来做IT，相当于试水。我们把生产制造外包，只作研发和销售。结果就出现了很多问题，市场也出现了波动，我们的销量也下来了。 卢山：海尔在家电行业的成功，并不意味着在IT业也能成功。 海尔进军IT业，家电的套路是否可以套用？ 周云杰：很多媒体认为用家电的思路来做IT是不行的。其实我是不太同意这个观点的。我认为，虽然做IT不能完全照抄家电的套路，但是家电和IT在价值观和理念上是一致的。任何一个行业从底层看都有共性，越到末端越有分别，简单地把家电模式末端的东西搬到IT上去，必败无疑。但现在我们是用家电创名牌的思路来做IT，同时又尊重IT的规律，所以就有可能成功。 卢山：业界都很关心家电厂商如何进军IT。从你的角度来看，家电企业和IT企业相比，有哪些优势？这些优势哪些可以继承？ 周云杰： 第一是耐力，第二是拥有更强的供应链和快速的市场反应机制，第三是强大的信息管理平台。 从规律上来讲，IT的速度比家电快，但家电的耐力比IT好。一个家电产品可以延续十几年，对售后服务和跟用户沟通能力的要求比IT强得多。相比而言，在过去的几年，IT抓住供应链的资源，更注重跟前端的供应方形成非常好的整合。但是在家电业，更主要的是抓住下游资源。家电需要现场的安装，测试，甚至要上门服务。抓住了好的客户关系，就是抓住了竞争力。但到了现在，无论对IT还是家电，都要重视上下游的资源。 卢山：海尔进入IT行业的大前提是3C融合。作为家电行业的代表，你怎样看待这一趋势？ 周云杰：3C的融合不仅是产品的融合，而是整个经营规律的融合。这种融合实质上是把家电企业和IT企业拉在了同一个起跑线上，只不过是优势不一样。 家电企业做IT是一种趋势。首先，2003年后产业越来越融合，家电更重视供应链资源，于是我们的开发团队融到一起，分不出是我们的还是供应商的。反观IT企业，也不能不重视下游资源。惠普在IT卖场上提升很快，就是因为他们尊重了家电的规律。 卢山：3C融合既然是经营规律的融合，那么，海尔又是如何发挥自身在家电领域的优势呢﹖ 周云杰：我们是用家电的营销理念、IT的营销模式，同时整合专业的人员来做电脑。众所周知，不可能用一批干冰箱的队伍来干电脑。我们要先解决的是销售、研发、售后服务人员的专业背景。在研发团队里，我们有日本、韩国的团队，都是在业界比较好的团队。第二，在市场销售方面，我们有很好的家电服务平台和销售平台。维修家电的服务队伍不能直接来用，但是我们的信息化平台可以用。我们全国的24小时客服中心，可以接冰箱的电话，也可以接电脑的电话。别的厂家要想建就太麻烦了，而对我们来说不增加成本。 
周云杰警语 现在家电变化的速度越来越快了，我记得以前一个产品能卖三年还很“俏”，现在也就是半年，家电的速度不亚于IT。 海尔电脑“二次革命”重返IT 有800个亿家底的海尔要做10个亿的电脑，看起来有点不相称。但这里面隐含着很厉害的后招。海尔做电脑，“不许客串”，“花大力气推进”。看来从“隐隐的可怕”到今天，海尔这只大老虎终于向IT下手了。 卢山： 在去年底，海尔首席执行官张瑞敏说，进军IT是战略方向。在这个战略方向背后，战略布局是什么，战略意义在什么地方？ 周云杰：我们的战略布局是希望电脑、手机、平板电视和家居成为我们新的增长点。我们要做品牌，所以要布局。所以开始不追求量，而是要口碑。一定要用战略的眼光评价速度，而不是用战术的眼光。既然集团提出了这样的战略，我要做的就是把地基打牢。 卢山：张总对IT要“花大力气推进”，此话背后就意味着还会有大的困难。对于有800亿元资产的海尔来说，怎么看待遇到的困难？ 周云杰：“花大力气”主要在两个方面，第一就是整合集团的资源，比如我们的ERP资源：物流、商流和财务系统。第二是为目标做整体规划，比如现在我们在产品的研发、广告上的投入很大。海尔电脑今年可以保证400%的增长，如果我明年也能保证这个增长速度的话，就会逐步进入一个良性状态。 卢山：海尔对自己有个要求，就是任何行业都要“做到前三名”。那么，海尔电脑何时达到这个目标﹖ 周云杰：海尔的要求就是：要么不做，要做就做到前三名。对IT来讲，我也有当前三名的追求。但一下子让我给出个时间表，我觉得那是盲目的。第一，我需要更好地了解这个行业的规律。第二，我要学习我们的同行，熟悉他们的发展情况。第三，我要很好地把握海尔的资源、用户的资源，使之跟海尔电脑整合。 卢山：为达到成功的目标，有很多路可以选择。你是怎么看待海尔电脑的成功之路的？ 周云杰：在任何企业里，都是三条路：一条是走向成功的大路，路很宽，但是人很多，很挤；一条是走向失败的大路，同样的，在失败的路上也有很多人，他们自然而然地就跑到失败这条路上；海尔现在选择的是第三条路，通往成功的小路。这是比较独特的一条路，这条路比较窄，但相对来讲走的人较少。发现这条路需要时间，需要思考。 卢山：海尔一直走国际化的道路。那么海尔集团的国际化是不是也有助于海尔电脑做国际化的成功？ 周云杰：我们是在有了海尔集团的品牌以后，再做电脑国际化。在海外，消费者知道海尔是中国最好的品牌，他们不知道海尔刚做电脑，这对我们来说是一个机会。 
周云杰警语 1． 没有绝对好的行业，也没有绝对好的企业。没有绝对的优势，也没有绝对的劣势。 2． 虽然我们做电脑的起步不是很早，但是我们的起点一定要高。 超越对手的前提是超越自己 周云杰讲了两个发生在滨州的故事。一个是在滨州招标的时候，很多评标专家问海尔，在这里有没有做IT服务比较好的网点。结果专家列出的当地最好的十个网点中，第一、第三和第七都在海尔的名单里。第二个故事是滨州有个村长说，海尔的电脑总是关不上。他去一看，原来是使用者把程序定在“重新启动”上。所以他当天把滨州所有的服务人员，叫来坐到小板凳上开会。作为家电老大的海尔这样打造IT市场！ 卢山：海尔电脑目前还比较小，海尔电脑如何看待竞争对手？ 周云杰：我们在招标过程中遇到的对手包括联想、方正、IBM、Dell、Sony等，都很强大。所以我们还是抱着向同行学习的态度，把自己当作对手，每天超越自己就行了。海尔电脑离全国第一差距很大，跟全球第一比简直是九牛一毛了。但是我们每天都在争第一。我现在达不到全国第一，但可以在上海争第一，在上海暂时还达不到第一，我可以在上海的某个渠道争第一。 卢山：在投标的时候，一般人研究的是成本，而你研究的是中标以后的事情。这是为什么？ 周云杰：这是家电企业的做法。我是先考虑中标以后的维修、服务如何保障才决定是否投标。对于工程招标，我认为如果人力、物力不够的话，就不要做。一旦投了，就要做好。不去投标，以后还有机会。但如果把这个项目做砸了，那就永远没有机会了。 
周云杰警语 我们现在已经成了睁着眼睛睡觉的人了，因为行业本身变化比较快，用户的需求也越来越高。而海尔电脑本身还比较小，还在成长，这个过程中不能缺钙。 “蛋糕”的分法：方案营销 如果说IT市场的竞争是激烈的，那么家电的竞争就是惨烈的。家电企业在争取市场份额时最常见的一招就是刺刀见红的价格战。周云杰会不会拿出这一招？ 卢山：在打价格战上，家电企业打得狠、打得好，打得也有效果。你提出的方案营销，是不是在变相地打价格战？ 周云杰：海尔从不打价格战，但在家电领域却是很成功的。所以在IT业，海尔也不会打价格战。方案营销和价格战有本质的区别。它的成功之处在于让消费者得到实惠。 卢山：IT圈里从来也不缺方案这个概念，海尔所提的这个方案营销和其他厂商的方案有什么不一样的地方？ 周云杰：我们提的这个方案是以给消费者带来什么样的实惠为出发点。我一直有个理想，就是像家电一样，给我们的IT业务也建立起一批忠实的客户群。 卢山：IT行业竞争到今天，在你来看，现在已经不是“怎么分”而是“分什么”的问题了。那么海尔要在IT业界分什么？如何保证海尔分得更多？ 周云杰：蛋糕就这么大，再创造出一个来不容易。但3C融合的过程中我们能创造出很多的产品，比如我们有DVD，也有笔记本电脑，根据海尔家电企业的背景，就可以创造出一种介于DVD和笔记本电脑之间的产品。 
周云杰警语 1． 用户是拿钱来投了我们的票，这是我们的一笔财富。我会给他们更多的回报，他们会教给我怎么做IT市场。 2． 海尔认为，别的企业跟进是好事，相当于他们和我一起做品牌推广。 总动员令：“不许客串” 海尔名将如云，但每个人都是身经百战才走上领导岗位。周云杰在流程再造时的职务是“见习副总裁”。如果流程改造好的话，“见习”两个字拿掉；如果改造不好的话，“副总裁”拿掉。周云杰披挂上阵，赢得了商流再造第一阶段的成功。这一次，面对“不许客串”的命令，周云杰又一次重装上阵。 卢山： 海尔的流程改造，是你的一个大手笔。那时候海尔受到你非常大的挑战，而且一度销售额下滑。你是不是也担心副总裁被拿掉，你是如何找到捋顺流程的这条路？ 周云杰：我的原则是宁愿牺牲速度，也不要有后遗症。销量上损失再大也决不能让客户有任何抱怨。第一，我坚信我的方向是对的，海尔的流程再造是早晚都要走的一步。第二，在那么困难的情况下，张瑞敏首席执行官、杨绵绵总裁每天都到我的办公室来，没有一句批评，更多的是鼓励。这是最大的信任、最大的支持。 卢山：这一次，张总的话是“不许客串”。你有什么思想准备？ 周云杰：“不许客串”就等于下定决心和没有退路。不能把海尔家电现在的成绩视为自己的业绩。以前所有的成绩对我而言，已成为零，我要从头做起。我已经有了创业和吃苦的准备。!? 
周云杰警语 1． 市场上的风风雨雨阻挡不了我们前进的步伐。我心里有一个目标，就是怎么把海尔电脑的品牌一步一步建立起来。 2． 海尔的文化就是：你能翻多大跟头，就给你多大天地。 记者手记 跑不过去就飞过去 文 本报记者 王政 在青岛的城市名片上，除了大海，恐怕就是海尔了。从青岛电冰箱总厂到琴岛－利勃海尔，从琴岛－海尔到今天的海尔集团。一个以“真诚到永远”的民族企业就这样和一座美丽的城市结下了不解之缘。齐鲁文化使这个中国最大的家电企业收益匪浅。 青岛古代属齐地，齐人尊贤豪侠，古往今来，名人辈出。 据说有一次，张瑞敏在中层干部会上问大家：“石头怎样才能在水上漂起来？”一位副总裁回答是“速度”。的确，齐人孙武的《孙子兵法》云：“激水之疾，至于漂石者，势也。”速度的改变居然导致质变。海尔就是以速度见长。 张瑞敏讲求速度，周云杰也讲求速度。 极快的语速和山东人独有的朴实，使个头不高的周云杰浑身洋溢着一股冲击力。在海尔这旅大军中，领兵一路，自有他的成竹在胸。这将是改变IT业和家电业格局的一战 在海尔集团强大的引擎助推下，海尔电脑在速度上，会有怎样的表现？风生水起，战旗猎猎。海尔在积攒爆发力。 |
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