| 出版日期：2004-10-11 总期号：1354 本年期号：75 |
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广州珠江啤酒集团
让ERP抓住每个瓶箱 案例名称：广州珠江啤酒集团有限公司ERP项目 项目类别：ERP 关键词：珠江啤酒、ERP 系统特点：实现了信息流、物流、资金流的“三流同步”和“两个零库存”。 “反差”逼出决心 企业要上台阶，必须与时俱进，寻找新的突破口，才能突出重围 珠啤集团自投产以来，每年均保持了较高的增长速度，但由于长期以来实行粗放式的经济管理模式，到1998年，珠啤集团生产经营出现了三个“反差”：啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑的反差、投资规模扩大与投资回报率极低的反差、企业规模不断扩大与管理水平滞后的反差，企业利润从1997年的9000万元下降到1998年的3500万元，还尚未包括2.77亿元的潜亏。 此时，原有管理体制和管理办法的一些弊端在日益扩大的规模化生产面前逐渐暴露了出来。例如，由于管理体系过于臃肿，管理层次过于繁多，企业内部各部门之间信息沟通不畅，形成了一个个的“信息孤岛”，上传下达不及时，一些有重要价值的信息传递不到位，导致决策迟缓，延误甚至错失良机；企业产、供、销环节缺乏协调，财务、库存、生产之间财、物账目不符，企业坏账、呆账数目增大；部分业务手工账、单机账方式的管理明显严重影响了企业的运作效率，客户满意率降低；成本计算缺乏科学依据，事先预算难做，事中控制难细，事后核算难准等等。以上种种弊端使我们清楚地认识到，珠啤集团原有的金字塔式管理模式已经不再适应信息时代飞速发展的需要，难以适应激烈的市场竞争的需要。 面对这种局势，可以说，珠啤当时已经到了生死攸关的危险关头。1998年8月27日,广州市市委、市政府对珠啤主要领导进行了调整，组成了新一届领导班子。面对困境，新的领导班子在董事长、总经理杨荣明的带领下，深入调查研究，总结三个“反差”，他们意识到，企业要上台阶，必须与时俱进，寻找新的突破口，才能突出重围。珠啤集团当机立断，实施创新战略，采用先进的管理思想改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，运用先进的信息技术对企业的物资流、资金流、信息流进行有效控制和管理，通过信息化加快企业管理流程的再造步伐，促进管理水平上新台阶，实现“两个零库存”，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。 选择决定切入 珠啤集团决定与Oracle合作，高起点、全方位地实施基于流程行业（OPM）的ERP系统 1999年年初，珠啤集团广泛调查和深入接触了多家国内外知名的软件供应商，也走访和了解了不少企业进行信息化管理的实际经验。经过反复论证，珠啤集团决定与Oracle公司合作，高起点、全方位地实施基于流程行业（OPM）的管理信息系统（ERP系统），1999年8月底，双方正式签约。ERP系统是一种以市场的客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流的有机集成和提高客户满意度为目标的现代化企业管理思想和办法，它充分发挥信息技术的优势，是先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现，满足企业提高管理水平和全面提升整体竞争能力的需求。 珠啤集团整个ERP项目的首期投资总额为1000万元，系统包括总账、应收、应付、资产、现金、采购管理、库存管理、生产流程管理、生产计划管理、设备管理、销售管理、配方管理、质量管理、成本管理、制造财务控制、实验室管理16个模块。 这项“跨世纪工程”从2000年开始启动，目前除设备模块外其他15个模块已经全部完成实施并上线运作，取得了超乎预想的成效。珠啤集团是全国啤酒行业第一家全面成功实施ERP的企业,得到上级领导和专家的好评，荣获了2002年广东省现代企业管理成果二等奖和中国企业联合会“2002年度中国企业信息化先进单位”称号。 理念指导实施 不管有多大困难，也要改变原有的业务流程去适应系统的流程，尽量不做改变系统流程的客户化开发 ERP系统要成功实施，首先必须理念先行。珠啤集团实施ERP系统后，对所有的工作流程，按照面向客户、面向信息网络、面向软件应用要求进行再思考和实行彻底性的再设计，完善管理流程，提高业务运作效率。珠啤在实施过程之中一直坚持理念先行的原则：那就是遇到系统流程与现行流程发生冲突时，不管有多大困难，也要改变原有的业务流程去适应系统的流程，尽量不做改变系统流程的客户化开发。 为了确保ERP系统的成功，珠啤集团从确定开展企业信息化建设的那一刻起，就明确指出了要将信息化工作作为“一把手工程”来推进，成立了一个由总经理亲自挂帅、分管副总经理直接抓、各部门中层领导和熟悉公司业务运作的业务骨干为业务实施核心、计算机专业人员为技术力量的ERP项目组，“一把手”亲自主持和参与软件的选择，对重大业务流程的重组进行决策，在人力、物力、财力上给予充分的保证。同时严明内部纪律，对于拖延、阻碍ERP项目实施的部门和员工毫不留情，给予严肃处理。如在项目实施初期，有一个部门认为，平时的工作都忙不过来，哪还有时间管ERP，就擅自停止了数据录入，使其它环节的工作完全失效。珠啤集团及时对这个部门给予了处分，从此再也没有人敢消极对待ERP项目。 “一把手”以身作则，带头推动ERP项目的进展，并采取了“教育+纪律”双管齐下的措施，珠啤集团ERP项目才没有经历大的波折。 应用带来业绩 企业管理体系被拉平为一条扁平的管理流水线 珠啤集团成功实施ERP项目之后，促进了企业生产经营管理的创新与迅猛发展，企业的管理模式发生了根本性的变化，规范了业务流程，实现物资流、资金流、信息流的“三流”合一和“两个零库存”，扁平化管理初现成效。从1998年到2002年间，企业的啤酒产量由45万吨增长到77万吨，工业产值（现行价）由12亿元增长到22亿元，增长七成多；实现利税由2.68亿元增长到6.72亿元；净资产由7亿元增长到14亿元，翻了一番；资产负债率由67%下降到58%。 ERP系统由于实现了信息流、物流、资金流的“三流同步”，将原来的管理金字塔体系彻底打破，企业管理体系被拉平为一条扁平的管理流水线，企业领导和全体管理人员都可以随时调阅生产、采购、销售、财务等部门的所有数据，实现了信息资源共享，有限堵塞了管理漏洞。 众所周知，瓶箱管理一直是困扰啤酒行业的管理难题，瓶箱在啤酒生产经营中的使用量相当大，在成本费用中占有不少的比重，对整个啤酒产品的利润影响甚大，但以往由于缺乏有效的管理手段，无法对瓶箱物流进行跟踪和管理，导致瓶箱常常是账物不符；而且由于瓶箱还涉及到客户用来周转，瓶箱单据每月有一万多张，每张价值可上万元，如靠手工对这些凭证一一核对是非常困难的，过去也曾发现有人利用假瓶箱单进行诈骗。应用ERP系统后，仓库收到瓶箱，开出瓶箱回收单后，信息就共享到销售、财务等部门，对于客户要使用的凭证，工作人员首先要从系统中查找进行核对。由于信息实现共享，就可以对这些凭证的流向进行管理。客户拿到凭证后，如果留在手中，则将退到仓库的瓶箱作为代客管理，可以跟踪到有多少瓶箱是代客管理，从而堵住了多年来账、物不符的漏洞。 用户点评 消除制约系统运行的“短板” 企业信息化是一项全员参与的系统工程，涉及到各个部门和人员，全员参与才能成功，任何一个人的落伍都可能成为制约系统运行的“短板”。珠啤集团非常重视培训，一方面“请进来”，邀请专家学者培训管理人员，另外，分层分阶段的培训累计超过1000人次，项目涉及部门培训参加率为100%，各模块使用人员全部可以独立操作。另一方面“走出去”，让技术人员去参加标准技术培训，为项目的启动和维护培养一支扎实的专业技术队伍。 |
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