| 出版日期：2004-11-15 总期号：1364 本年期号：85 |
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海亮集团：信息化为铜 材料“镀金”
日立软件JP1·民营企业信息化系列报道 之三 文·图/本报记者 贾亮 关于JP1 JP1（Job Management Partner 1）是一款卓越的系统运行管理软件，它可以使企业的IT系统运行得更高效、稳定和安全。1994年日立推出该软件产品以来，连续六年在日本取得了市场占有率第一的佳绩（1997～2002）。经过近十年的市场实践，JP1软件不断成熟和完善，它已为2万多家客户解决了系统运行管理的自动化问题，而且积累了金融、通讯、制造业、交通、物流、电力、保险等众多行业解决方案的丰富经验。 尽管地处西施故地，但浙江省诸暨市店口镇却已经丝毫没有了当初西施浣纱的感觉，取而代之的是林立的金属加工车间。据本地人介绍，金属加工工业已经成为店口镇的支柱产业，路边几乎每户人家都拥有摆放着机床和金属材料的一个小车间。作为店口镇金属加工业的典型代表，海亮集团也是从这种加工车间一步步发展壮大起来的。通过十几年的资金积累和成效卓著的信息化建设，海亮集团脱离了“车间”的雏形，发展成为一个现代化的金属加工企业。 信息化从“娃娃”抓起 海亮集团创建于上世纪80年代，属于民营企业，靠铜金属加工业务起家。尽管海亮集团现已多元化发展，但其主营业务依然为铜加工业务，占了总营业额的90%以上。海亮集团加工的产品有铜棒、铜管和铜杆（通常作为漆包线的铜芯）。其主要盈利方式是收取铜材料的加工费。 海亮集团的铜加工产品70%内销，30%销往国外。海亮集团副总裁汪鸣介绍说，海亮集团将会不断扩大国际铜加工市场，预计5年之内国际市场的销售额将达到总销售额的50%左右。去年集团销售额达到30亿元，汪鸣透露，今年这一数字能达到42亿元。作为分管信息化建设的副总经理，汪鸣坦言，海亮集团如果要继续保持现在的发展势头，并扩大国际市场份额，信息化建设是非常重要的一个环节！ 在海亮集团工作了7年的老员工，同时也是现任信息部部长的周忠亲身参与了海亮集团绝大部分信息化建设项目，他对海亮集团的信息化建设充满了信心：“在海亮集团还是个娃娃的时候我们就已经开始了信息化建设，可以说海亮集团的信息化建设基础非常好。” 7年前，刚刚大学毕业的周忠进入了海亮集团。尽管当时海亮集团并没有一个专门的信息化部门，但已经有了一个信息化项目：用友的财务软件。周忠当初从事的正是财务工作，因此对这个软件也是非常熟悉。他回忆说：“这款软件主要用来统计总账和报表。尽管这款软件功能不算丰富，而且是单机版的，但有了这款软件之后，公司的账目统计效率要高很多。” 自主开发 积累丰富经验 在尝到了信息化的甜头之后，海亮集团又自主开发了一系列的应用软件。周忠回忆，在日常工作中，他发现有很多工作环节可以用软件来提高效率，比如仓库管理系统等等。在和老总沟通之后，周忠开始为海亮集团开发量身定做的软件。他开发的第一个软件就是进销存系统。周忠介绍说，这套系统采用VB编写，主要有两个功能。一是记录库存数据，方便了解库存。二是明细账目，对于每笔业务单都有记录。 除此之外，他还开发了一套对账单系统。周忠解释说，一般来说客户的货款要由相应的销售人员来接收，然后交给公司。为了防止销售人员缴纳货款周期过长，公司在发货之前要有一个对账单发给客户。客户需注明交款的日期、金额以及收款人员，然后将对账单发给财务部申核。如无误，则可以发货。这套系统主要是用来生成并管理对账单，也是用VB开发的。周忠对自己开发的这两套软件感到非常满意，他说：“这两套软件虽然功能比较简单，但花钱不多，而且非常实用。现在对账单软件依然在使用，已经成了ERP系统的一部分。 经过了几年简单的信息化建设之后，海亮集团积累了丰富的经验，并培养了一批优秀的信息化人才，为海亮进行大规模的信息化建设打下了良好的基础。 周忠感慨地说：“在ERP实施的过程中，我们自己公司的员工和软件公司一起合作解决了许多问题。如果不是有自主开发的经验，ERP不会那么顺利就实施完工。这几年集团业务发展迅速，对ERP软件提出了更多的需求。在我们部门全体成员的努力下，我们完成了许多二次开发项目。这在很大程度上得益于我们自主开发的经验。” ERP重在实施 2000年，海亮集团已经成为全国名列前茅的铜加工公司，仅铜加工工厂就已经发展到3个。此时，自主研发的软件已经不能够满足海亮集团的需求。因此，海亮集团的领导以前瞻性的眼光做出决定：建立信息中心，有计划地实施一些软件项目。 作为信息化建设的基础设施，机房的重要性不言而喻。硬件设施品质的好坏关系到整个系统的稳定性。因此海亮集团在硬件的选购上坚持稳定优先的原则。本着这个原则，海亮集团机房内服务器大多选用IBM的产品。在终端电脑的采购方面，海亮集团则更注重性价比，选择了一个价格不高的国外品牌。周忠透露，海亮集团总共有大约300台左右的终端电脑。 在软件方面，海亮集团最大的动作就是实施了一套用友的ERP系统。汪明坦言，在上这套系统之前，公司所有的软件项目都是相互独立的，数据共享成为最大的难题。有时候为了核对一张单子，需要跑好几个部门，不仅耗费大量的精力，而且效率非常低，给公司的发展带来了极大的不便。于是，公司开始考虑实施ERP项目。 在项目选型的过程中，周忠走访了很多ERP项目比较成功的企业，最终总结出三条选型的标准。第一，必须选择成熟的产品。海亮集团要求信息化必须实用、稳定，市面上的成熟产品大多能满足这一要求。第二，要求产品有足够的二次开发空间。第三，要求合作方必须是大公司，有丰富的实施经验。周忠坦言：“ERP产品的选型比较简单，关键在于实施。ERP在实施过程中需要不断根据实际需要改善，缺乏经验的公司往往实施周期比较长。我曾经看到某个公司的ERP项目实施了将近两年才完成，这样得给公司带来多大的损失啊！所以我们一定要选大公司来合作，借助大公司的经验顺利完成ERP项目的实施。” 海亮集团的这一选型标准也为其ERP项目的顺利实施打下了基础。周忠透露，尽管在实施过程中碰到一些问题，但最终ERP项目还是如期完成了。ERP项目的实施，使得海亮集团的工作流程管理、采购管理、进销存管理等系统得到了有效的统一。 目前为止，海亮集团的ERP已经进入了正常的使用状态。海亮集团的总部和三个生产厂之间通过光纤连接，为了防止网络出现问题，海亮集团还特意在生产二厂设立了一个服务器，做冗余备份使用，公司对信息化的重视程度可见一斑。 信息化紧跟多元化 在铜加工产业蒸蒸日上的同时，海亮集团还坚持多元化发展的策略，积极开拓其他产业。他们先后成立了以经营铜期货为主的上海控股公司、以教育产业为主的海亮外国语学校、塑料生产公司、房地产公司和酒店等铜加工产业之外的公司，这些子公司都已经与总部联网。为了经营铜期货业务，海亮集团专门购买了一套新华财经软件。通过公司的信息化网络以及这套软件，海亮集团能够了解市场上最新的铜报价。汪鸣介绍说：“现在公司的铜期货业务对这套软件的依赖性很大。通过公司的网络和这套软件系统，我们能获得国际市场上最新的铜价信息，从而为公司制定相应的采购计划和期货投资计划提供最有力的信息支持。” 除了上述传统行业外，海亮集团还投资建设了一个网站——“浙江铜网”。汪鸣对这个网站抱有非常高的期望，他说：“我们的网站不会停留在现在的水平，将来还要靠它来盈利。” 当初，浙江省冶金有色行业协会铜业委员会为了增进同行业之间的交流，准备找一家企业来承办“浙江铜网”。作为委员会的重要一员，海亮集团承担了这一任务，并依靠自己的技术力量迅速建立起了网站。所以说，“浙江铜网”不仅仅是海亮集团的企业网站，而且是整个铜加工行业的网站，是属于所有铜加工企业的交流平台。海亮集团的目标是把“浙江铜网”发展成一个铜加工企业之间的交易平台，通过收取注册会员的费用进行盈利。汪鸣说：“我们要把‘浙江铜网’做成铜加工行业的阿里巴巴。”汪鸣对于网站的这一期望并非空中楼阁，他说：“浙江铜网的会员数量已经达到两百多个，每个会员收年费1000元，网站基本上已经能自给自足。根据现在的发展状况，实现网站盈利应该不成问题。” 目前，海亮集团的信息化建设已经取得了初步的成果。周忠自豪地说：“领导对我们的信息化建设非常满意！通过我们的ERP系统，管理人员可以一目了然地了解公司当天的生产、销售以及库存状况。同时，公司的财务报表统计非常及时。各种实时的统计数据能够为集团领导人员的决策提供有力的依据。生产加工业务也对ERP系统非常依赖，现在公司80%的单证都通过网络来走。” 信息化的建设不仅提高了生产的效率，而且还将总部和各分公司有效地连接起来，更加方便了对分公司的管理。在没有信息化项目之前，各地分公司和办事处与总部之间的沟通大多靠电话来完成。各地办事处的账目、库存都很模糊，如果需要统计这些账目和库存，就不得不一个个打电话查询。但上了ERP系统之后，各地办事处和分公司都通过网络与总部连接，信息可以在第一时间传递到总部。现在各办事处的账目和库存都非常明晰。 汪明表示，下一步海亮集团信息化的目标就是将现有的ERP进行细化，因为现有的ERP系统尚不能细化到生产阶段的具体环节。举例来说，通过ERP，可以查出订单处于生产阶段，但却不能了解订单现在的完成进度。除此之外，公司的一些应用系统也需要升级，比如OA系统升级为广域网版本，以满足出差员工办公的需求。 尽管有上述的一些不足，但信息化给海亮集团带来的变化却显而易见，集团的领导也看在眼里。汪鸣对记者说，由于信息化的效果不错，领导非常支持进一步的信息化建设，准备在两年内投入近千万资金来做信息化。 厂商建议 海亮集团信息化建议 作为业界领先的铜加工企业，海亮集团很早就开始进行信息化建设，可以说海亮集团对信息化的认识也走在业界的前端。最初，海亮集团根据需要自主开发了一些应用软件，这为海亮集团信息化建设积累了丰富的经验，也为ERP的实施打下了坚实的基础。在这一基础上，海亮集团成功地实施了ERP项目，并利用网络对各地分公司进行管理。通过本案例来看，海亮集团的信息化取得了不错的效果。 首先，其ERP项目在生产过程中得到了充分的应用。能够实时了解生产流程的工作状况以及库存状况和财务数据，并且能及时地搜集各地分公司的财务、资产和库存数据，极大地方便了生产和管理。 其次，海亮集团还通过网络来进行铜期货交易，充分利用了网络丰富的信息资源。除此之外，海亮集团还建设了网站，现在已经能够满足收支平衡，根据目前的发展状况，盈利应该不成问题。 总的来说，海亮集团的信息化建设效果显著。但同时，信息化建设给整个集团带来便利的同时，也给信息化部门的工作人员带来了负担。其信息化建设在重视应用效果的同时，忽略了桌面管理的重要性。信息化部门工作人员要花大量的时间和精力来维护软硬件，一旦终端机或服务器出现了问题得不到及时的解决，还会严重影响海亮集团的正常业务。 建议海亮集团采用一套日立JP1桌面管理及性能管理系统，将现有的软、硬件资源进行统一管理，并对整个系统的运行状态予以实时监控。桌面管理从硬件方面来说，不仅可以让公司的计算机资源更轻易地管理和核查，更能帮助管理员进行远程维护和远程登陆数据分发，节省系统维护和数据升级的巨大开销，不需要管理员到现场进行维护。从软件方面来说，使用日立JP1桌面性能管理系统能够对整个系统的运行状况是否良好实时进行监控，当系统环境超过警戒设置时会主动在ERP系统和其他应用系统瘫痪的情况下自动启动应急措施，并报警通知系统管理员预警，提前消除系统隐患，避免企业不必要的损失。 这样不仅降低了系统运行成本，而且节约了很多无效的人力消耗。可以让海亮信息部门的工作人员有更多精力投入到如何规划系统和完善系统的关键任务中，可以将系统瘫痪带来的损失降到很低。而且桌面管理软件可以实时地统计软硬件的资产情况，方便资产管理。从人力成本方面来看，则可以节省信息化部门的工作人员在系统维护上花费的时间，让他们有更多的时间来完善ERP系统。 本建议由日立信息系统（上海）有限公司提供 
海亮集团副总裁汪鸣（右）表示将进一步加大对信息化建设的投入。 
海亮集团信息中心部长 周 忠 |
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