| 出版日期：2004-11-22 总期号：1366 本年期号：87 |
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四方携手 光大银行实现成本控制
本报记者 李军 近年来，各家商业银行纷纷在完成数据集中的基础上启动进一步的信息化建设。在9月初的2004年金融展上有7家银行展示了自身的信息化成果，9月底，光大银行对外宣布管理会计项目一期顺利完成。 选择国际化 面对国内竞争环境的日趋激烈和银行业国际化需求的日趋强烈，光大银行的领导层意识到光大银行必须提高自身核心竞争力，而这核心竞争力又主要体现在三个方面：业务创新能力、成本控制能力和风险管理能力。因此光大银行启动了三大重大基础项目：核心业务系统、管理会计系统和信贷风险管理系统。据了解，光大银行为三大项目投入了上千万元，其中管理会计项目投入了上百万元。光大银行的高层在参考和研究国外银行的先进经验后更坚定了启动管理会计项目的决心。光大银行副行长武青介绍说：“国外先进银行管理经验表明，建立完善的管理会计系统是建立业绩一流的银行非常重要的前提条件，是重要的基础工程之一，也是光大银行走向国际化的重要基础之一。” 管理会计在国内银行业处于起步阶段，受国内银行业基础条件和外部环境的限制，要想成功实施管理会计非常困难。去年7月，光大银行的管理会计项目在招标时，咨询、产品选择、项目实施、项目集成等方面都需要全面考虑并选择适合的企业来负责。光大银行计划财务部副总经理卢鸿回忆说：“因为光大银行要走向国际化，那么各方面我们都会选择具有国际化实力的企业来负责，所以我们当时选择了SAP的产品，由埃森哲负责整个项目的咨询，联想负责完成整个项目的集成工作。” 一般来说，一个项目涉及到多方合作时，各方之间的协调能力影响着这个项目的成本。卢鸿高兴地说：“因为三家企业的国际化经验和能力，所以此次项目从前期咨询到项目实施、系统集成等方面都是国际化水平的，此次四方的合作我觉得可以用‘珠联璧合，合纵共赢’来形容。” 成本控制初见成效 从去年11月至今年9月，光大银行分步实施管理会计项目并获得了成功。但是谈及其中在银行组织架构方面的改革，卢鸿也颇有感触。“每次信息化改革都会对业务进行一定的冲突，我们的领导也进行了整体分析，但是每次的改革都是分批、分次地逐步调整，没有一次是全部进行大的改变。”卢鸿说，“而且项目实施只是让我们用SAP产品中的流程对我们的流程进行标准化，要达到全面的成本管理我们还有很多工作需要进一步完成。” 关于第一期项目给光大银行带来了预期的效益和变化，卢鸿介绍了五点：第一，在全行实现了财务大集中，逐步实现了集中化和扁平化管理的要求。第二，统一了全行的资产管理流程、应收应付流程等，降低了风险。第三，全面支持成本管理和经济利润为导向的业绩评价基础数据。第四，采用国际银行的普遍做法——总账独立、定位明确。第五，通过财务集中以及权限管理等，强化了内部控制。其中卢鸿强调，将总账系统独立是国内商业银行第一次尝试。“总账独立是国际流行的处理方式，是符合国际惯例和国际会计准则的，直接为管理层服务，所以只要不和国内制度矛盾，我们会从操作系统和思想观念等方面进行调整。”由于是刚刚上线的项目，所以卢鸿没有更详细的数据对比来进行说明，不过据埃森哲中国区副总裁兼金融服务业合伙人黄百业介绍，整个项目实施一年后，在银行业务方面的成本可以节省30%。 “项目一期成功上线以后，第二期也已经启动，计划到年底实施完成。第二期主要实现盈利分析和资产负债管理，为银行高级管理层提供决策支持。”卢鸿自信地说，“有第一期的成功基础和四方的精诚合作，我们相信第二期项目也能够顺利完成。” 
光大银行计划财务部副总经理 卢鸿 |
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