| 出版日期：2004-11-22 总期号：1366 本年期号：87 |
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管理软件裂变 BPM聚变
本报特约记者 朱敏 1克铀235完全发生核裂变后放出的能量相当于燃烧2.5吨煤所产生的能量，而核聚变所产生的能量则更大，威力也更为惊人。对于企业管理而言，信息化技术所带来的推动力之大，完全可以与之相媲美。不可否认,种种企业管理软件,如ERP、CRM等，在企业管理的各个环节和层面都引发了革命性的震荡，然而，唯有近年来出现的 BPM（企业绩效管理），被业内专家们喻为企业管理的聚变之源。因为BPM是直接针对企业CEO、CFO的管理软件，它能直达企业管理的最上层，从而影响企业战略的最终实施。 从裂变到聚变 管理软件是信息产业的核心和灵魂，也是企业实现信息化管理的基础，因此企业管理软件市场的发展之路，体现着企业管理和信息技术不断进步、延伸以及需求不断变化的轨迹。如果把企业管理软件比作一个为企业发展不断提供能量的反应堆的话，那么从财务软件到ERP、CRM、SCM、KM，再到BPM，经历了一个从裂变到聚变的发展过程。无论是以ERP为代表的传统管理软件，还是后起的、构建在这些软件基础之上的BPM，企业管理软件的每一次裂变、积蓄与延伸，都是对整个信息产业链的一次冲击。 在企业管理软件的裂变过程中，ERP无疑曾是备受瞩目的焦点。作为过去一段时间里，作为企业管理软件的一面旗帜，ERP曾经带动了企业管理软件市场最初的繁荣，并极大刺激了企业进行信息化管理的需求。随后，CRM、SCM、KM等概念迅速走向企业管理软件的前台，开始推动企业管理软件的裂变过程。一时间，以简单化、成本低廉为特点的客户关系管理软件CRM，针对企业管理供应链或供需链通路需求的供应链管理软件SCM，以及将知识视同资产进行管理的知识管理软件KM，都在各自专注的环节上大放异彩，企业管理软件的“核能反应堆”，一时间出现了一个能量爆发的高峰。 回顾企业管理软件裂变的历程，我们很容易发现，从ERP的大而全，到简单化的CRM，再到集成性压缩型的KM，企业应用软件系统开始重新向小型化、实用化回归，增强易用性并努力减少开发和实施难度等新趋势也变得越发清晰。 经过裂变之后，企业管理软件如今已经拥有了ERP、CRM、KM等众多分支，然而不论是ERP、CRM还是SCM，这些针对特定需求的企业管理软件所能解决的，只是特定层面的问题。在裂变的震荡之后，在原有这些企业管理软件的基础之上，一场围绕企业信息化管理核心价值展开的聚变已经悄然开始，以ERP、CRM等企业管理软件为基础，BPM似乎正在成为企业管理软件聚变后的重要产物。作为决策工具，这一管理模式凌驾于传统管理软件之上，传统管理软件给BPM提供底层的数据接口供其使用、分析、建模等。因为在数字化、信息化背景下，我们对企业管理软件的要求越来越高，企业战略目标的落实需要一个快速的流程化过程，并通过绩效管理的方式，打造这一流程，而BPM，具备承担这一IT信息化革命新使命的条件，成为了企业信息化管理软件聚变后的新宠。 聚变能量从何而来 裂变与聚变的威力差别巨大，如果说BPM能够让企业管理软件这个能量反应堆放出聚变的巨大能量，那么原因何在？ BPM管理模式之所以从企业管理软件中聚变而出，显然与当前企业信息化管理面临的问题与新的挑战有着密切的联系。今天大量涌现的集团化运作企业，对庞大而复杂的财务关系和信息流分析提出了更高要求，以中国市场为例，长期和广泛的客户调研之后发现，90%的中国公司不能有效进行战略性企业管理。他们面临的最大问题就是，即使企业的销售、市场、制造、研发各自均做得很好，但并不等于整体绩效好，这种困惑尤其困扰着负责企业战略实施的CEO和CFO们。 造成企业战略管理困难的主要原因是企业在设定、制定、拟定、执行企业战略过程中，各个环节之间并没有实现有效耦合，同时对市场、用户和企业自身缺乏关联性的分析。尤其在执行战略时，缺乏实时的监控和报告，并没有将结果与部门及员工的绩效考核挂钩，这些断裂式的信息管理，让企业最终失去了提升战略绩效的良机。 很显然，在战略实施方面，以往任何一种管理软件对于决策层的支持都是无法与BPM相比拟。在制定战略的时候，BPM模式能帮助CEO和CFO自动收集并整合企业人力、财力、物力等各方面信息，利用该行业成功企业的业务模型为领导提供有力的决策支持。在拟定计划时，利用平衡记分卡综合考虑财务和非财务因素，将所有资源调配到一个统一的方向上来，帮助决策层将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确关键绩效指标。企业绩效管理就是将战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励全体员工向一致的方向努力，它以企业绩效为核心参与了企业目标设定、建模预测、计划预算、监控、报告和分析评估全过程。 BPM实施的目的，是帮助管理者准确掌握企业运营的真实状况，提升企业的绩效。而这无疑是企业信息化管理的核心价值。采用企业绩效管理后，任何公司都可以积极主动地实现企业战略计划，最终获得成功。BPM实施之后，企业将被建立成一个运营绩效可计量的经营实体，公司内部各个层次的员工都朝着相同的目标努力，力争所有的行动都取得突破性的效果和可计量性。很显然，BPM与ERP （企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等业务流程性软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和作用的有机联系。 在企业绩效管理过程中，监控的及时性和有效性最为关键。BPM的好处在于它能够提供任何类型流程的控制和视图。这是对流程进行评估的重要基础。而可靠的评估能够对业务流程进行分析与改进。这个过程通常涉及到将流程逻辑从底层应用中分离出来，这样，企业就能在不影响底层应用的基础上改变流程。对此，早在BPM概念刚刚推出之时，日经BP新闻社就引用IBM公司的话说，企业绩效管理将成为企业级软件的“杀手级应用”，显然这并不夸张。 BPM引领未来 作为企业管理软件裂变的重要成果，BPM从走向前台到被人熟知，自然也经历了一个不短的过程。同时，这也为软件厂商们提供了新的发展机遇。 进入2004年以后，软件厂商们市场布局的步伐都在进一步加快，原先的BI厂商开始了在这一市场上的争夺。事实上，不同的BPM厂商对于BPM的理解和阐述，及提供的服务往往存在着很大的区别。传统的商业智能软件厂商的强项是提供BPM工具，财务分析软件厂商则侧重于提供BPM应用方案，ERP软件厂商提供的BPM则属于ERP的自然延伸，而根据海波龙中国区总经理曹建静介绍：“企业绩效管理应该是联系企业战略与执行的桥梁,在企业价值创造的过程中，BPM的实施辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标来制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地调整战略。” 多种形式并存，使得BPM市场的竞争变得异常激烈。其中，在这一市场耕耘时间最长、影响也最大的Hyperion（海波龙）表现最为引人注目。2004年年初，Hyperion以1.56亿美元收购第六大BI厂商Brio，就将BPM市场搅得一片腥风血雨，最后不仅扩大了市场容量，使营业额达到6亿美元，还弥补了自己产品在前端能力上的不足，从而巩固了其在世界BI厂商中、以及整个BPM市场的领导者地位。 对于BPM的未来，IDC在研究报告中预测，从2000年到2005年，BPM将保持24%的年均复合增长率，这显示了BPM对企业级用户的强大吸引力。而Gartner则认为，到目前为止，BPM市场渗透率只达到了40％，发展的空间还很大。正因为如此，众多软件厂商才纷纷抢摊BPM市场，来自世界各国的大牌厂商争相宣布推出自己的企业绩效管理软件，BPM市场正处在迅速升温中。 BPM集合了其他管理软件之所长，并能产生真正的管理效用。借助BPM，企业可以利用不大的投入来产生明显的效益，它对于企业的推动力之大，就像核聚变所产生的动力，而这种动力将最终决定着企业信息化变革的成败得失。 
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