| 出版日期：2004-11-22 总期号：1366 本年期号：87 |
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复合渠道模式：直销的 克星？
文/盿a颈钦? 覃特 面对戴尔直销凌厉的攻势，联想、华硕、神州数码等走上了复合渠道的道路。根据客户类型确定渠道的复合渠道模式，能够成为IT厂商对付直销的利器吗？在2004年，“复合渠道”成为IT营销领域的最关键词。几乎所有的IT企业都在对自己的销售渠道进行再次反思：应该选择单一渠道还是复合渠道？ 11月15日，重新回归实达电脑科技担任董事长的贾红兵头一次接受了媒体的采访，在谈及实达PC今后的渠道模式时，贾红兵慨叹道：“我们这些年来渠道调整了无数次，可以说实达PC也被折腾了无数回，现在改来改去，我们还是觉得当初的分销老路最好走。” 在国内IT业界，贾红兵甚至被称为见证历史的“活化石”，1984年，当大部分国内IT企业还未诞生的时候，贾红兵就已经开始投身于IT行业从事PC代理业务了。因此，在渠道中摸爬滚打多年的贾红兵嘴里说出这一番话，意义自然大不一样。不过，仅仅从字面去理解，很容易会得出实达要重走传统分销老路的结论。然而事实并非如此。 以上海为例，这曾经是实达PC销售做得最好的城市之一。不过当贾红兵重新回到实达的时候，发现当时实达PC在上海的专卖店和经销商，在一年多的时间内，从80多家萎缩到仅剩下1家。迫于无奈，实达找到苏宁、永乐这样的连锁卖场，没想到却获得了空前的成功，短短几天内便创造了这些卖场众多品牌电脑中单日销售的最高记录。尝到甜头的贾红兵如今这般定义了实达的渠道模式：以分销为主，辅以其他多种灵活的销售模式。 无独有偶，2003年12月，伦飞笔记本授权恒海为全国渠道总代理,正式宣告了伦飞笔记本电脑的重回市场。而在2000年的时候，伦飞也以渠道扁平化的急先锋著称，当时撤销总代，一口气在全国开了20家分公司。如今一番折腾之后，伦飞却重新走回了总代的老路，并尝试多钟销售手段。新闻发布会上伦飞中国区总经理葛三民的一句话颇值得玩味：“伦飞这几年的失误之处恰恰是过分执着于模式的探索上了。我们只重模式，不重时势，哪有不败之理。” “不重模式，只重时势”，这句话其实倒能很好说明“复合渠道”为什么能在2004年受到普遍重视的最关键原因。盘点2004年的渠道大事，影响最大的莫过于联想年初调整渠道架构，提出整合营销的策略。而当时业界最关心的是联想是不是要抛弃渠道，走上直销的道路。现在看来，这样的关注多少有些表错了情。与业界猜疑联想要走直销恰恰相反的是，联想实际上是选择了分销为主的复合渠道模式，用以还击戴尔咄咄逼人的直销凌厉攻势。 当然，这样的厂商名单还可以拉出很多。Acer总裁王振堂甚至宣称，他们已经在欧洲，采用类似的渠道模式打赢了戴尔。正因为有如此多的厂商的案例，我们可以判断，在2004年，“复合渠道”成为IT营销领域的最关键词。几乎所有的IT企业都在对自己的销售渠道进行再次反思：应该选择单一渠道还是复合渠道？ 复合渠道应“客户导向”而生 近十年来，厂商的渠道模式大致经历了从线性到非线性的过程，以前从厂商到分销商、经销商再到用户，是一个线性的过程。厂商非常依赖于分销商，而分销商把货卖到哪里去其实厂商并不知道。如今的IT市场已经到了充分竞争的局面，这时厂商的商业模式就是完全以用户为中心了。在此基础上，单一的渠道模式的先天缺陷就暴露得愈发明显。 现在可以说已经形成一个非线性的分销环境。非线性的分销环境是以最终客户为中心，制造商、经销商和其他的增值伙伴围绕在这个客户的周边，为这个客户提供服务。在这种渠道发展趋势下，我们可以看到很多知名的IT厂商都进行了渠道调整，基本上的思路都是向最终客户靠近，发展更多直接能为最终消费者服务的渠道。 在当今分销市场化的情势下，分销企业的资源并不是稳定的，因此，分销企业需要改变得资源得天下的传统观念。如何改变？代表价值模型的复合渠道模式无疑是一个很好的探索。在复合的渠道模式下，任何一条途径都能走到最终用户那里，其立足点已经由资源向价值转变，谁有价值谁才能够赚钱。在这种模式之下，最重要的是销售，而不是代理权，如果分销企业的销售突出，那就是对价值的最好注解。比如HP的大型绘图仪，以前做法是先签代理，现在则变为先找客户，然后再和厂商签署协议。这种趋势的变化，使得把对最终用户的把握和体验放在第一位，分销商只有关心最终用户，才能有价值，有价值才能赚到钱。 在目前中国的IT市场，产品已经有了形形色色的通路：连锁卖场、体验店、专卖店、分销、直销和亚直销等等。对于已大行其道的复合化渠道的未来走势，联想总裁杨元庆接受记者采访时表示，在未来相当长的一段时间里，分销模式仍会在中国市场占据主导地位。即使发展到最后，也一定会几种模式并存。中宝运通总经理周荣正在诠释“复合渠道”的理念时也强调：客户都需要One-Stop Shopping（一站式购买），复合渠道能最好地满足这种需要。 直销与分销应该是互补的关系 为什么复合渠道能在这些年收到如此广泛的重视，很大程度上来自于戴尔公司凭借其成功的直销模式已经给国内PC厂商和渠道厂商带来强烈的冲击，戴尔中国区总裁跟记者交流时曾表示：“老实讲，我觉得分销没有什么太大的好处。如果分销在一个比较成熟的市场，管理方面还能有一定的空间。但在竞争激烈的市场，尤其在中国，分销不能给用户带来真正的价值。因为中间成本太多了，而且很混乱，货到了用户处，已经有很多附加成本，价格是很高的。” 事实上，国内分销领域的压力不仅仅来自于戴尔带来的压力，也在于当前国内分销市场的变化。随着IT技术的不断发展以及用户需求的日益增长，分销商的利润率也在不断地增加，但另一方面营销成本也在不断地增加，供应商的期望、分销商之间的竞争、用户需求的变化以及消费习惯的变化，无不影响着整个商业态环境。 不过，这也并不意味着分销就应该退出历史舞台了。对于分销模式的发展变化，神州数码常务副总裁林杨的观点是，不要就分销而论分销，而要从宏观角度看整个行业，从中找到分销的价值和作用，以及在整个产业链当中的位置。而分销要获得持续的发展，最关键的无疑就是找到自己的生存价值。分销要突破来自各方的压力，价值是最好的出路。 “所以，直供、分销是相互补充的，在未来很长时期内，代理商仍将有很大发展空间。”林杨认为。在他看来，IT厂商根本的渠道政策就是要建立“分销＋区域渠道差异化”的“复合渠道策略”，引导渠道向增值转型。 另一方面，尽管近年来在国美、苏宁的压力下，直供的发展趋势不可避免，但毕竟零售终端将销售网络铺遍全国还需要一定的时间，且在一级城市春风得意的他们对于在二级乃至三、四级市场的销售方式还有待摸索，国美在一些中小城市的黯然关张就是一个明显的例子。这些地域仍将是代理商大显身手的舞台。 联想整合营销的真正心思 今年2月18日，在联想架构调整发布会上，联想宣布，将通过客户经理和电话销售部门来直接对大客户和成长型客户进行销售。长期经营分销模式的联想开始用直销模式作为分销渠道的补充。业界以为联想从此会义无返顾地走上直销之路。 然而，联想总裁杨元庆在接受记者采访时，不时提及的仍是分销渠道，最挂心的也是联想的分销商们。这表明，联想所选择的是以分销为主的渠道复合化之路。7月9日，在四川青城山召开的“大联想核心顾问委员会”第七届会议上，联想告别了过去单一渠道的思路，提出了“整合营销”的概念。整合营销就是要细分客户群，针对不同的客户，整合联想和渠道的资源，并进一步细分联想和渠道以及渠道之间的职责，实现优势互补。 “未来渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式，我们将帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力。”杨元庆解释联想渠道调整策略时说，“优化渠道分销模式，辅以客户营销模式，是为了找到服务最好、成本最优的营销模式。” 联想靠分销一种模式吃遍天下的想法正在改变。“现在看来，事实上有些市场我们覆盖得不是太好。那么我们决定把原有覆盖很好的地方保留，覆盖不好的地方就做一些优化变革，再重新把大家的职责分工一下。” 联想集团副总裁陈绍鹏说。不管是联想还是国内其他厂商，其传统渠道还是主要手段，直销只是一种辅助性的尝试。联想的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系、减少内耗，对联想来说至关重要。 对于联想整合营销的策略，有业内人士评价到，其实，很早以前IBM、惠普都已在做类似的事情了，当IBM宣布自己去做大行业客户的直销时，当时渠道也是反对声四起，但IBM还是坚持去做了，结果渠道发现自己并没有受什么损失，于是一切都顺理成章了。如今IBM最挣钱的集成部门，在项目上已经不与代理商深度合作了，它要自己直销。惠普也同样，目前惠普大行业客户的授权根本就不给渠道。这倒不是说跟渠道抢饭碗，而是这些企业担心它的合作伙伴根本就没能力接下这样的单子，或且可以这样说，这本来就是这些大行业客户的需求。 这一位业内人士进一步分析道，其实联想引入一些直销的做法原因也在于此，在江浙那么多的中小企业，联想的渠道根本不能完全覆盖，于是很多单子都让戴尔给抢走了，这也是联想最不愿意看到的事情，所以联想选择在这一块区域首先尝试直销也是如此。“优化分销渠道模式，对于零售客户和中小企业客户来说有它不可替代的优势，因为它的覆盖非常广，同时成本又非常低，而我们通过客户营销模式，加强我们在过去弱势领域的竞争力。”杨元庆也向记者证实了这一点，两种方式并行，将会提高联想品牌整体的竞争力，“有效狙击我们的竞争对手。” 对直销的阻击策略各不相同 2004年3月份，Acer又进行了一次渠道变革，在全国分设了50家区域总代理，再次强化了渠道的覆盖能力。对于这些变革，外界的评价是，这是Acer对自己第一次渠道革命的革命。中国区总经理林显郎则认为：“这些年来，Acer正不断地加深这样一个认识——内地市场很大，大到4家总代不能完全覆盖，加到18家分公司，仍是心有余而力不足，所以我们再设了50家区域总代，希望能以如此巨大的覆盖能力深耕内地市场。” 更引人注目的是，Acer宣称要打赢一场与直销的战争。对于Acer在国际市场的节节胜利，Acer总裁王振堂更愿意将之归结为“Acer新经销模式的胜利”。据他介绍，Acer新经销模式就是，经销商可以做的，Acer不抢，大家合作来做。在欧洲，Acer做过统计，当直销的厂商费用在10个点(指营业收入)的时候，Acer在欧洲市场的运作可以控制在5个点左右。而且这5个点支付了Acer所有的运作成本，包括广告、技术支援以及电话服务。“现在我们在美国做的规划是4个点。在内地市场，这个模式成长起来之后，也将做到4个点。我们节省下来的毛利，就能很有效地与我们的经销伙伴分享，使我们有机会打赢与直销的战争。” 在2003年以前，国内另一家巨头方正科技的渠道一直坚定不移地执行着扁平化的路线，到了2004年，这条路线似乎来了一次彻底的颠覆，方正科技渠道开始向传统渠道模式回归，渠道伙伴受到了前所未有的重视，“大力培养渠道能力，提高渠道竞争力”成为方正科技全新的口号和目标。据方正科技执行总裁兼销售平台总经理祁东风介绍，2004年方正科技继续保持复合渠道策略，“三网合一”大营销策略的推出将加强方正科技渠道建设的力度，它的核心思想就是以客户为中心，整合市场、销售、服务三张网络，使其合而为一，“对厂商而言，可以大大缩减中间环节从而降低渠道运营成本；对消费者而言，可以更快捷地享受方正科技为之带来的服务”。在他看来，方正科技“三网合一”大营销的策略将继续全力出击信息化薄弱的三、四级城市，扩大在全国渠道的覆盖率。 同样在2004年，同方电脑在长期市场实践的基础上，结合传统分销代理制和扁平化渠道的优势，确定了“市场＋终端＋行业＋产品政策”的复合型分销代理制。同方电脑2004年在继续推行“渠道为王”和“王牌渠道”策略的基础上，对销售体系进行了调整，取消了独立的销售中心，各产品事业部既负责研发、生产，也负责销售，从而使研发能更好地以销售市场为核心；同方还把以前的六个大区进一步细化为九个，加强电脑品牌向三、四级城市的渗透力度。 复合渠道也应有规则可循 由于中国区域经济发展不平衡，文化的差异，在一、二、三、四、五级市场的渠道模式更是复杂多样，而不局限以上的几种模式。客户需求不同，需要不同渠道去覆盖客户，因此零售商、SI、行业代理、厂商直销等多元化渠道共存的情况越来越多，对于厂商增强自身客户覆盖度和竞争力有很好的作用，这是采取复合渠道的根本目的。 但是，我们也看到，采取复合渠道后，渠道链上的不同环节可能会面临同样一个客户，多渠道共同争夺，不仅造成相互矛盾，而且给客户造成不好的感觉，最后选择其他厂商的产品。因此，复合渠道要发挥作用，必须有自己的游戏规则。 复合渠道一定要有明确的游戏规则。首先要解决厂商直销和渠道销售的矛盾，因为一些大客户需要更好的服务，在资金上也不是普通代理商能够承受的，厂商自己来做这些客户，树立样板项目，而且这些客户利润高，这样做也是无可厚非的，但前提是要和渠道明确哪些客户是厂商来做的，并且尽量把渠道能做的客户给渠道做。但是一些公司的做法却深深伤害了渠道的心。上海某知名品牌代理商有一个5000万元的项目，开始带着厂商的销售人员一起跑，快要签合同的时候，该代理商老总接到客户老板的电话，说厂商和他们谈，想由厂商自己单独做，表示可以便宜两个点。该厂商显然没有充分意识到自己的代理商和客户的长期合作关系，最后的结果是该代理商和客户签订了一个意向性合同，把厂商挤了出去，从此大的客户，该代理商再也不让厂商介入了。因此，厂商直销的客户范围必须明确，而且尽量把渠道能做的客户让合适的渠道开拓。 其次，复合渠道还要解决分销商做直接客户和零售商、系统集成商的冲突。本来，分销商自己有零售店面和行业关系，做客户也正常，但如果借助自己分销商的地位和资源，去抢渠道的客户，就会引起渠道的极大不满。比如，分销商自己的零售店面，销售人员说自己是总代理，价格、服务会比其他公司好，有的公司卖给客户的价格居然和代理商进货的价格差不多，代理商愤怒，转到做其他厂商的产品就很正常了。 要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。厂商在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性。不过，理论必须结合实际，分销渠道理论解决不了国内IT企业的实际问题，但是全凭经验、感觉或者只会按现有的渠道模式亦步亦趋，不具备系统的认识、不能因地制宜去创新，终究会落入被动的局面。所以在终端变革形势下，渠道模式的选择与创新应该是从“大处着眼，小处着手”。 ·链接· 2004中国IT渠道进入价值链优化期 2004年中国IT渠道规模继续快速增长。赛迪顾问的研究表明，相比去年同期，2004年中国IT渠道数量增长了17.8％。在规模扩张的同时，IT市场竞争的加剧使得渠道与厂商的利润被日益摊薄。为了适应新的竞争环境，厂商开始思考如何能更大地提高渠道效能，渠道也在选择和把握机会以实现自身最大价值的实现。2004年，中国IT渠道市场已经进入了新的价值链优化时期，并显现出一系列的新特征。 （一） 利润空间狭窄促使渠道转向多元增值模式 2004年，IT渠道对分销利润空间的满意度普遍较低。根据赛迪顾问的调查统计，只有0.19％的IT渠道商认为所分销的品牌利润空间很大，认为利润空间较小和很小的比例达到了49.08％和29.73％。有限的利润空间促使渠道走向多元增值经营模式，包括分销产品的多元化、向服务领域拓展、区域销售网络多元化等等。 （二）渠道整合沉淀过程加剧 按照迈克·波特的竞争理论，竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，规模最大、成本最低者成为行业竞争的胜者。第二是差异化竞争，有特点的渠道商获得竞争中的生存权。第三就是细分市场，放弃多元化，全部精力都放在某一细分市场，成为该市场的翘楚。2004年的渠道市场正在向这三种竞争模式分化，竞争的结果使得渠道加快了整合的步伐，最后在市场中沉淀下来的竞争强者将成为IT渠道中的超级分销商和强势分销商。 （三）数码产品渠道规模增长最为显著 2004年，数码产品渠道规模增长显著，整体增长速度达到了31.2％。同时在发展态势上，中国数码产品渠道从数量多、经营规模小正向数量少而精、经营规模大而全的方向进化。数码产品的渠道也在逐渐外延，家电商场、书店、图书馆等都成为数码产品进驻的新渠道。 （四）终端渠道表现活跃 2004年，终端渠道市场表现活跃。大卖场以服务为先导，力图在渠道中扮演更重要的角色。如鼎好作出了建立服务站计划，海龙也要建立一站式服务中心。同时，终端渠道销售形式日趋多元化，体验式旗舰店逐渐成为潮流。 
2004年7月9日，联想在四川青城山会议上进一步强调了“整合营销”的概念，从年初的尝试电话直销到青城山会议再一次强调分销为主，联想的渠道变革也被视作今年业界影响最广的大事之一。 
过去IT供应链传递过程，是单一的线性的模式，从厂商—分销商－区域分销商—二级代理－零售店－最终用户，不过在最近几年，这个传递过程开始呈现出多元化的趋势，这种趋势的变化如图所示。 
2004年中国IT渠道利润空间满意度统计 |
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