| 出版日期：2004-11-29 总期号：1368 本年期号：89 |
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整合协同 内外兼修
企业信息化 郭莹 
图1 信息产业部经济体制改革与经济运行司副司长 陈伟 企业信息化是实现企业现代管理，建成现代企业的一个非常重要的渠道和动力源。信息化不是群众运动，但信息化确实需要企业每一个成员参与。几年以来，企业信息化取得了长足的进步，但仍存在一些问题。比如说，在规划上、管理上显得不足，有一些企业出现了为信息化而信息化的情况。 
图2 主持人：中国钢铁工业协会信息统计部信息化处处长 王巍巍 
图3 主持人：中国计算机用户协会流程工业应用分会秘书长 张卫 当企业不再因什么是信息化、信息化能解决什么等这些科普问题而发出疑问的时候，我们说，企业信息化才算真正走入了建设阶段。 从2001年开始，企业不再仅限于所谓的财务软件、OA等，开始逐步实施BPR、ERP，从一些大型企业开始，到现在的中小企业，这才算是真正踏上了信息化的征程。 为期一天的企业专题论坛，汇集了来自全国各地的企业用户，包括中国石化、长虹电器、北京齿轮厂等企业在内的CIO们，就企业管理与信息化、企业持续成长、企业资源整合等问题倾听了专家的众多意见。连站的地方都没有的会场，传递出了用户共同的心声：从今年开始，企业信息化的重点将放在对内的资源整合和对外的协同商务上。 信息产业部经济体制改革与经济运行司副司长陈伟强调，企业信息化不是简单的企业计算机化问题，而是涵盖企业管理、生产、销售的方方面面，其中包括五大类。一是财务管理的信息化；二是供应链管理的信息化；三是生产计划和生产控制的信息化；四是客服资源的管理信息化；五是电子商务。 成长和赢利是主旋律 企业作为一个实体，面对纷繁复杂的市场，面临着不断增长和持续赢利两大问题。这就意味着，提高运行效率才能提高赢利能力。中国科学技术大学及中山大学岭南学院兼职教授张后启认为，企业选择什么业务就决定了它具有什么样的获利空间和潜力，这就是企业模型，任何企业都有面向客户提供一系列服务的链条，在链条里面，企业通过一系列的活动获得赢利。当企业业务已经选择完成以后，业务怎样组合和需要什么样的模式就是信息化可以解决的问题。可以明确看到，企业要想获得赢利，首先就需要在战略层面思考做什么业务，业务怎么组合实现赢利。而信息化，则是这些成熟考虑后将考虑使用的工具。 这几年来，企业为了实现持续成长和持续赢利，大都拿起了信息化作为武器，因此，各企业信息化取得了长足的进步，但也有不容忽视的问题，比如，在规划上、管理上显得不足。有一些企业出现了为信息化而信息化，信息资源收集了很多但杂乱无章。另外，还有的企业虽然“信息化”了，但是并没有将生产与管理协同起来，很多企业也没有找到自己在市场中的准确位置，没有形成与合作伙伴、整个市场的协调发展。 对内：资源整合是重点 很多企业，尤其是大型企业面临的问题是，信息系统在不同时期建立了，但是互相之间是信息孤岛，同一个信息，在几个系统中并存，不关联，甚至数据并不一致。于是，他们必须面对资源的整合。 企业资源整合的方法有很多种，中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任高复先认为，信息资源整合有三个前提，一是进行统一信息资源的规划，这也是整合信息资源的前提。二是建立一个统一的数据标准，这是信息资源整合的基础。第三是数据环境的重建、再造，这也是技术问题。 从资源整合的方式上，不同的厂商有不同的方法。IBM中国区咨询顾问陆天翔认为，通过软件手段，可以为用户实现资源整合，而这些整合的前提是，使用符合用户业务流程的技术，整合信息流、人流和物流，并且通过虚拟化简化IT基础设施的复杂度。用友则认为，企业资源整合可以从财务入手。另外，具体的厂商也有自己的一套专注产品的整合方法，比如富士通解决方案市场经理章越，用日本图书馆的检索系统强调了面对纷繁复杂的信息，进行快速的信息检索并形成关联数据库，这也是整合的方式之一。 必须强调的是，企业信息整合要使用开放标准，只有这样，企业内所有现在已经存在的和未来即将建设的IT系统才能通过统一的接口进行数据传递。 对外：协同商务是目标 当管理层在制定企业目标时，他们必须面对两个问题，一是是否能够将所谓的目标深入到执行层，甚至是深入到生产线端，让生产与管理无缝连接，二是能否将管理延伸到企业外部，将企业作为一个生态圈中的一份子存在，并能够随着生态大环境的变化而变化，实现与合作伙伴及整个生态圈的协同。 作为中石油和中石化的加油设备提供商，北京长空工业有限公司总工程师吴海泉深刻意识到协同对自己企业的重要性。他在现场接受记者采访时明确表示，为了能够与中石油、中石化“对话”，自己的企业必须能够与他们的电子商务系统匹配和对接，因此，作为整个生态链中的一份子，长空需要配套的信息系统实现整个环境的协同。 DELL亚太及日本地区供应链管理经理曹鹏作为成功实现协同的企业代表，认为供应链是企业创造协同价值的核心，而所谓的协同，是从顾客开始，到顾客端结束。企业最需要做的是把供应链尽量做短，尽量贴近客户，然后以最高的效率完成增值过程。与DELL必须保持协同的，有零部件供应商，有各种合作伙伴。 实现所谓的协同，其实是实现从顾客订单到生产、管理，到销售再到顾客的闭环。实现协同的方式也有很多种。EMC用安莉芳的例子说明，企业的协同应该从数据端开始，只有把数据从不同的地方寻找出来，并形成关联，才能实现根本的协同。可以想见，生产端、控制端、管理层，以及合作伙伴的数据如果能够充分实现一致，就能够完成协同。协同的另外一种方式仍然是从财务入手。东软企业解决方案总经理梅丛银举了一个房地产企业用财务进行事先控制、集中管理和事后核算的方法，适应了整个大环境的发展，与大环境实现了协同。 当然，协同也还很多方法，Wonderware的黄河水量调度系统从控制端入手保证了整个黄河管理的协同作战，而北京雪莲羊绒则通过开发具有行业特色的软件，实现了生产端到销售端的充分协同。 条条大路通罗马，只要罗马在那里。 可以说，资源整合和协同商务是最近几年企业信息化发展的重点，而通往这两个重点的方法，有很多种。 
中国钢铁工业协会信息统计部主任漆永新参观冶金信息化展区后表示，冶金信息化展区选取我国特大钢铁企业中最具代表性的宝钢、武钢、首钢和鞍钢进行信息化特色项目的介绍，浓缩了当前流程行业的重点成就和热点方向。宝钢展示了MES系统，武钢展示的是整体产销资讯系统，首钢则展出了其刚刚上线的ERP系统，鞍钢具有行业特色的ASP技术实现了投资少、成本低、高效率、规模化热轧带钢生产。 
中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任 高复先 信息资源整合的前提是做好企业的信息采集、处理、传输、利用的全面规划，也就是所谓的统一规划。在统一标准阶段，则需要按照数据元素、信息分类编码、用户标准、概念数据库、逻辑数据五个标准来进行标准的统一定义。 
微软MBS合作经理 张谦 微软希望将信息化从以前的垂直化变成水平化。企业不再根据功能制定项目计划，而是要从企业管理、供应链管理和客户管理三个层次进行整体的信息化规划。 
Wonderware中国北方区经理 田勇 将一个对象做成一个模板，再复制到其他的系统中间去，从而创建更多的应用，这种完全的一体化可以降低成本，实时监控。 
中国纺织工业协会教授 吴迪 在通用的ERP基础上做行业化、个性化开发，并达到一定程度上的集成，是北京雪莲羊绒信息化成功的关键。 
DELL亚太及日本地区供应链管理经理曹鹏 供应链从顾客开始，又从顾客结束。供应链要尽量短，尽量贴近客户，了解客户需要什么，然后以最高的效率完成附加值、增值过程。DELL有专门的策略部门，负责每一种原材料供应链的设计，保证生产的连续性。 
中国科学技术大学及中山大学岭南学院兼职教授 张后启 企业要想具有持续赢利能力，必须对整个供应链进行优化管理，注重产品的营销和开发，把非核心环节进行外包，而这一切都需要信息系统的支撑。而对于CIO来说，把流程管理和信息系统整合在一起，才能成功。 
IBM中国区咨询顾问 陆天翔 企业信息资源整合时，技术不是孤立的，企业最终需要通过虚拟化简化IT基础设施的复杂度，而不必关心硬件品牌。可以说，IT是为业务服务的。 
SAP中国区 咨询经理 王磊 企业信息化有大规模定制、大规模集成、完整方案＋少量开发这三种模式，而SAP认为，通过配置综合了行业特性的完整方案，再加上适量的个性化开发，是企业信息化的最佳途径。 
用友NC总分析师 唐肖鲁 大型企业面临的问题是集中管理，而信息化则是解决这一问题的方法之一。用友认为应该从四个层次上解决这一问题，最底层是设置技术标准，然后开发核心组件，第三是做好数据总线，第四是做好控制总线。 
富士通解决方案市场经理 章越 信息膨胀的今天，分布式信息的管理是每个企业必须面对的问题。富士通瞬索技术，让国内媒体在最快时间内检索出大量的信息，实现信息资源的开发利用。 
东软企业解决方案总经理 梅丛银 基于策略的全面计划与预算以及基于规则的控制，把预算、集中管理、核算以及审计、市场、分析柔和在一起，从而实现企业财务执行过程可视化。 
EMC中国区技术解决方案主管 舒涌 企业应该从全局的角度出发，从整个IT架构出发，搭建一个共用平台，让应用可以运行在这个平台上。而其中，资源的分层存储以保持业务的连续性非常关键。 记者感言 挂中小企业招牌 卖大企业肉 从去年开始，IBM、HP、Oracle这些国际厂商都开始在中国大喊服务中小企业，而国内一些IT厂商，如用友、金蝶，则削尖脑袋往服务大企业阵营中钻。结果去年喊得沸沸扬扬：国际IT企业有可能会把国内企业从中小企业市场赶出去。 喊了一年多，结果到底怎么样？ 可以看到的一个现象是，今年的企业信息化市场，依然是大家都在瞄准大企业。以规模大、利润高的钢铁企业为例，一个信息化项目就上千万，顶几十个中小企业单子，用友、SAP、Oracle谁敢放松？只这次的企业信息化论坛，用友和SAP就直接叫板，打起了钢铁信息化案例的擂台。 所不同的是，国内管理软件厂商打的是财务牌和亲情牌，靠了解国内特有的财务制度，了解国情和企业情况，进入大型企业市场，而国外管理软件厂商，打的是管理牌，靠先进的管理思想，赢得尊重。 而表面热闹的中小企业市场，依然还是那几家在耕耘，所谓的进入中小企业市场，也无非就是某些国外的服务器、存储能够有合适的价格让中小企业接受。 从这个意义上说，大多数厂商，还是在挂中小企业的招牌，继续卖着大企业的肉。 利润使然。 |
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