| 出版日期：2004-11-29 总期号：1368 本年期号：89 |
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双品牌也意味着是把双刃剑
覃特 
第二品牌做得好固然皆大欢喜，能在很大程度上扩大市场份额，却不会产生多大效益，但一旦失败却会伤人伤己。 近日，有消息披露，中国最大的IT企业联想将同世界信息工业巨擎IBM成立合资公司，专门从事PC业务的经营运作，“联想将成为大股东，杨元庆出任合资公司董事长”。这条有可能会影响整个中国PC产业格局的新闻极大地刺激了整个IT业界的神经，有知情者甚至很肯定地表示，“Lenovo -IBM双品牌将诞生于今年圣诞前夜”。 无独有偶，2004年10月31日，TCL与世和资讯也低调成立了一个合资公司，主营笔记本电脑业务的“TCL世和”公司，其董事长由TCL集团主席李东升亲自挂帅，据说要极力打造一个响当当的TCL笔记本的第二品牌。 虽然两则新闻的主角都是低调行事，但还是在业界引起了广泛的重视。“双品牌”也再度成为热门话题。看得出，在合资企业占主导力量的联想与TCL对于双品牌都寄予了厚望，只是这样的第二品牌能否承载得起这样的重任，在记者看来，还得具体问题具体分析。 在记者的印象中，双品牌最为风行的领域应该是在主板行业，其中的典型代表当属华硕。在创立的第一年，也就是2003年里，华硕第二品牌华擎（Asrock）的成绩单可以说令人震惊不已，区区八十几员人马的华擎科技居然创造出了单月几十万片主板的销量。这样的成绩单，一时间吸引了众多的追随者，微星推出隽星，技嘉弄了个倍嘉。不过平心而论，都没有做到华擎那般成功。 双品牌能带来的好处是显而易见的，第二品牌的谋篇布局对于厂商来说都是利用自有资源优势，扩大市场占有率以及销量的手段，而且能令产品营销更加灵活。第一品牌不能做的产品，第二品牌能做；第二品牌的知名度可以借光第一品牌，有效降低行销成本；如果有了新思路，可以拿第二品牌试验，成功后再推第一品牌的高端成熟产品。 将所有的资源集中在单一市场的单一品牌上，这保持了品牌的强势，但忽略了进军其他领域的机会，这是第二品牌得以风行的基础。但同时我们也应该看到，第二品牌战略并非适用于每一个公司，因为它很容易削弱第一品牌的力量。想要开拓市场，又要保护原有品牌不受冲击。这的确很难。很多企业之所以没有迈出这一步，就是觉得自己品牌力量不够，这也可以称作贵有自知之明。 在记者看来，双品牌的成功关键，一定要做到“天时、地利、人和”，所谓天时，那就是第一品牌的影响力是否足够大；所谓地利，则是成本问题，要是成本大于原来的品牌，那么不做也罢。另外，一定要与原来品牌的价格体系有一个明确的区隔，华硕双品牌成功关键的关键就是华硕与华擎两个品牌的合理市场区隔。成立之初华擎就设定“不做超过500块的目标”，副品牌华擎的产品定价与主品牌华硕相差悬殊，如此一来，消费者就非常清楚自己该买什么，钱多你就买华硕家族中的Asus，钱少你就买华硕家族中的Asrock，这就像买汽车，钱多你可以买凌志，钱少你可以买威弛，反正都是丰田一族；所谓人和，就是指操盘第二品牌的那些人，必须要得到充分的授权，不能事事感觉受到制肘。 这也是为什么说双品牌是双刃剑的缘故，如果把这三个标准往具体事件上套，一切OK就可以得到皆大欢喜的结局，反之则会伤害到自己，甚至可以说想全身而退都不可得。 像这回联想与IBM扯上关系，在很多人看来还有另外一层深意：“联想一直在寻求自己的国际化之路，早些时候更换标识正是出于这一目的。” “Lenovo”标识在国外暂时知名度有限，而如果能与IBM联姻，可以迅速完成进军国际市场的“第三方认证”。如果说这一品牌有助于提升联想高端形象的话，那么TCL与世和资讯的合作则更多是考虑降低成本走低端的问题。虽然路线不一样，但能否与原有品牌区别开来，尤其在产品定价等体系上做到合理区分，是最后取得成功的关键所在。 事实上，在回头看看主板行业的例子，常说的四大天王（华硕、微星、技嘉、精英）都拥有双品牌。大获成功者只有华硕，而事实上，在这四家之中，精英才是双品牌运作的鼻祖。很多年以前，台湾鑫明（Pcchips）的董事长杨国明收购了精英（ECS），于是，主板双品牌第一个案例就在这样的背景下诞生了。令人格外感慨的是，经过历年的发展壮大，杨国明买来的孩子ECS品牌声势日渐壮大，最终跻身于“四大天王”之列，而自己的亲生子Pcchips品牌却日渐势衰。主要就是采取了并行发展的策略，难以将两个品牌做到合理的区分。 对于这样的结局，对有志于双品牌的操盘者而言，不可不戒。 |
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