| 出版日期：2004-11-29 总期号：1368 本年期号：89 |
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上海中发电气集团：
体会ERP 的“瘦身”功效 贾亮 关于JP1 JP1（Job Management Partner 1）是一款卓越的系统运行管理软件，它可以使企业的IT系统运行得更高效、稳定和安全。1994年日立推出该软件产品以来，连续六年在日本取得了市场占有率第一的佳绩（1997～2002）。经过近10年的市场实践，JP1软件不断成熟和完善，它已为2万多家客户解决了系统运行管理的自动化问题，而且积累了金融、通讯、制造业、交通、物流、电力、保险等众多行业解决方案的丰富经验。 时下，比较流行的一个词语就是“瘦身”，电视里、报纸上的“瘦身”广告铺天盖地，不断的向人们宣传各种“瘦身”的方法。“瘦身”，已经成为人们追求健康，追求美的代名词。对于上海中发电气集团这个企业来说，瘦身的热潮也在慢慢兴起。只不过他们是对企业进行“瘦身”，以信息化建设作为“瘦身药方”，追求的是企业的运营成本和核心竞争力。在集团领导的大力支持和信息部门员工的努力工作下，上海中发电气集团有计划地进行了信息化建设，并实施了ERP，现在已经取得了初步的成果。 信息化是“一把手工程” 上海中发电气集团是一家经营领域涉及电气、教育、环保等产业的综合性公司，其总部设于上海。2003年其工业总产值16.5亿元，员工4600多人。拥有核心企业12家，参、控股制造企业68家，配套协作企业500多家，是上海十大民营企业之一。公司产品覆盖从中低压到高压、超高压，从元器件到成套设备、智能电气，从工业电气到家用电器的众多系列。营销网络遍布全国28个省市，拥有600多家销售公司和办事处，并在海外设立了7个办事机构。同时，中发集团也是世界500强企业——法国施耐德电气工业公司、ABB 瑞士公司在国内的合作伙伴。 “对于如此大规模的企业来说，信息化建设无疑会对管理起到重要的帮助作用。”上海中发电气集团总裁陈邓华对信息化建设非常重视。 在上海中发电气集团，信息化建设项目属于“一把手工程”，是总裁关注度非常高的项目。不仅如此，在陈邓华的影响下，整个集团对信息化都非常重视。上海中发电气集团信息部副总经理邱利军说：“我们总裁对信息化建设非常了解，关注程度也非常高。而最初让他对信息化感兴趣的是我们公司的财务系统。” 中发集团最早进行信息化建设的部门是财务部。在1998年，公司的营业额不断增长，仅仅靠人工来统计账目已经难以满足公司的财务需求。于是，公司购买了电脑和一套用友的财务软件。正是财务部门的这一项目，让信息化在总裁的大脑里打下了深刻的烙印。据邱利军回忆，当初财务部门使用财务软件后，工作效率大大增加。陈邓华和其他领导查报表、各种财务数据非常方便。以前要到下个月才能了解本月的财务状况，而使用了财务软件之后，可以即时了解公司各部门的财务状况。陈邓华对于这一项目也是赞赏有加，从那时候开始，他就特别重视信息化建设。在公司的快速发展过程中，他将信息化建设作为一个重要项目提上公司议程，为上海中发电气集团的信息化建设奠定了基础。 “数字人才”铺平信息化道路 随着上海中发电气集团的发展，财务软件已经不能满足集团在管理方面对信息化的需求。于是，陈邓华在1999年的时候决定成立一个专门的信息部门——网络信息中心，有计划地进行信息化建设。 “网络信息中心”是让陈邓华感到非常骄傲的一个部门。正是在这个部门大量“数字人才”的努力下，上海中发电气在短期内取得了信息化建设的可喜成绩。 信息化部门整体素质非常高，部门负责人邱利军原来是大学教师，有着深厚的技术功底。而信息部门的其他员工也都是大学本科以上学历，计算机和通信专业的高素质人才。 邱利军说：“我们部门的最大特色就是自主开发能力很强。公司里很多应用软件都是我们自主开发的。同时，我们部门还特别重视和IT同行的大力合作，拥有多家的协作研发单位。” 上海中发电气集团的网络信息中心有员工8人。由于公司对信息化建设的需求较大，因此该中心员工的分工非常明确：ERP项目部有4人，系统维护部2人，协同商务部2人，信息情报部1人。为了方便员工使用电脑，网络信息中心还自己开发了一些应用软件，该公司信息部门自己开发了软件，可以远程管理、远程维护，并能够实现网络分发功能。许多有问题的终端电脑通过远程维护就能解决，在很大程度上节约了维护人员花在路上的时间。 邱利军感慨地说：“最初的时候，我们网络信息中心的员工经常要加班，现在，上海中发电气集团的信息化建设已经步入正轨，工作顺利多了，也不需要像以前那样经常加班了。” 考虑到公司的信息化建设基础比较薄弱，信息部门首先建立了一个计算机中心，将所有的电脑资源集中管理。对于员工来说，最显著的变化就是“原先是分散式管理，现在是集中化管理，原来是单机作业，现在通过网络平台上统一运行”。公司并且建立了一套完整的网络病毒的防御体系和安全体系，改变了以前“一台电脑中毒影响整体网络”的状况。 在计算机中心硬件设备的选择上，上海中发电气集团坚持“性能稳定”的原则。邱利军表示：“集团公司在信息化建设中，大量的数据业务都在信息平台上运行。集团公司对其硬件的稳定性要求就特别的高，对采购的网络设备要求非常严格。” 本着这一原则，上海中发电气集团选购了5台IBM的服务器，3台DELL服务器以及思科的网络设备。其中3台是ERP服务器，2台域服务器，2台财务服务器，还有1台在工业园区做备份。 “以学生的心态去沟通” 上海中发电气集团有三个生产基地——上海中发工业园、上海中发国际工业园和湖北电器科技城。对于发展到如此规模的企业来说，实施ERP是理所当然的事情。为了更好发挥信息化的作用，上海中发电气集团经慎重考虑后决定先以上海中发工业园为试点，在这个工业园实施ERP。如果使用情况良好，再推广到其他两个基地。邱利军解释说：“ERP的实施存在一定风险。对于上海中发电气集团这个业务量很大的企业来说，先试点，后推广的方式则可以将风险降到最低。” 尽管计算机中心的建设很顺利，但ERP的实施却并非一帆风顺。邱利军坦言：“ERP实施过程中碰到最大的问题来自于人。” ERP的实施，势必会进行业务流程重组，改变原有的一些工作方式。这对于很多老员工来说，一时间难以适应。在上海中发电气集团，有很多经验丰富的老员工，他们认为按照以前的工作流程来做不也发展到这么大了吗，为什么要改变呢？但在总裁和其他领导的支持下，最终集团公司打了一场漂亮的信息战。 邱利军总结道，要跨过“人”这一关，必须有三个条件。第一，总裁和领导层一定要大力支持。上海中发电气集团的总裁陈邓华和其他领导们对于信息化支持力度可谓非常大。在实施ERP的时候，陈邓华有句话表明了他对ERP的立场，“全方位实施ERP项目是集团公司信息化的里程碑，是我们上海中发电气集团立足上海，面向全国，走向世界的重要的战略决策，所有部门和人员必须无条件的服从这一项目的推广和实施。”上海中发电气集团的ERP能够实施，在很大程度上得益于陈邓华的这句话。在陈邓华和其他领导干部们的大力支持下，上海中发电气从上到下很快达成一致，“坚决执行公司的ERP项目”。 第二，信息化部门一定要认清楚自己的定位。信息化部门是一个服务型的部门，而不是一个业务流程的指导型部门。在信息化建设方面，信息部门的人可能都是专家，但在生产方面，信息部门肯定不如生产线的员工了解情况。因此，在实施ERP的时候，信息部门一定要以一个学生的心态去和其他部们沟通，了解他们的需求，而不能以一个老师的姿态去指导他们如何改变自己，这样会碰到更大的阻力。 第三，对普通员工的培训一定要跟上。邱利军说：“通常情况下，培训是由信息部门的工作人员来做，偶尔也会邀请一些外面的知名教授，这样做的目的也是为了培养员工对信息化的兴趣。”通过总裁的大力支持和培训，能够让员工快速地适应新的工作流程，ERP的实施也就比较顺利了。 “将20米电线减为10米” 在ERP产品的选择方面，上海中发电气集团最终选择了思博的产品。邱利军透露：“我们选择产品有三点要求。一是对方一定要在本行业有成功案例；二是实施能力要强，不在于大，而在于其有一个精、强的团队，拥有足够的二次开发能力；三是要求对方一定是有规模的公司。” 对于ERP系统的应用效果，上海中发电气集团的领导们都感到非常满意。集团的领导可以通过这套系统了解订单的完成情况、库存情况等，而且ERP系统还帮助公司节约了不少成本。例如，公司做同一个机柜，在没有上ERP之前，不同的师傅走线的方式并不相同。有的可能用20米线，而有些师傅可能用10米线就够了。这样一来，就容易造成浪费。而ERP实施之后，所有的生产流程都非常规范，该用10米线的地方就用10米，想用多了也不行。这样就把原本不规范的流程给规范起来，大大节约了成本。对于上海中发电气集团来说，ERP的“瘦身”功能已经初见成效。 为了有效的管理这些系统，上海中发电气集团还自主开发了一套监测软件，能够对所有的系统实施监测。一旦系统瘫痪，将自动报警，并自动将数据备份到指定服务器上。 据邱利军介绍，上海中发电气集团的OA系统应用也取得了不错的效果。 这套系统主要用于工作审批、工作安排、工作记录、下达通知以及内部邮件。 上海中发电气集团信息化建设的投入力度非常大。据邱利军介绍，前期已经投入了近千万元人民币。其中软硬件投入比例约为4∶6。 尽管总裁对具体的技术了解不多，但他对信息化的要求却很明确：“一定要加强信息化管理平台的建设，提高管理的透明度。””为了达到这一目标，上海中发电气集团将实施一套协同商务系统，将公司所有的软件整合到协同商务系统内。邱利军表示：“今后两年，中发集团主要工作方向就是将正在作试点的ERP项目推广到三个工业园区，同时，开发好协同商务系统，将公司的各环节通过软件联系起来。”预计投资为数百万元。 
上海中发电气集团信息部副总经理 邱利军 
上海中发电气集团总裁 陈邓华。 专家点评 采用中间件 实现跨平台 ——给中发电器集团的建议 中发电器集团的信息化建设已经取得了初步的成绩。尤其“先试点，后推广”的ERP实施策略是非常值得其他民营企业借鉴的。ERP其实是一个风险系数很高的项目，实施经验对于企业来说是非常宝贵的。通过“先试点”这个方式来实施ERP，可以在实施过程中进一步了解ERP，发现实施过程中存在的问题，并找到解决的方法。试点成功之后，再进行推广，成功的机率要高很多。中发电器集团信息化建设另外一个可以借鉴的经验就是信息部门对自己的定位。每个企业信息化建设过程中都会碰到“人”的阻力。但信息部门一定要认清自己是一个服务型部门，而不是一个指导型的部门。只有摆正自己的位置，才能够更好地和员工沟通，为信息化建设扫除障碍。可以说，中发电器集团的信息化建设还是比较成功的。 但是从长远来看，中发电器集团将面临一个“整合”的困难。集团总裁要求实现“通过信息化了解公司每个细节”的目标，要达到这一目标，势必要将公司不同平台的软件系统进行整合，也就是丘利军提到的“协同商务平台”。而该公司现在存在跨平台运作的情况，这对于实现“协同商务平台”来说是一个障碍。中发电器集团目前的处理方式是自己开发了一个软件，将各平台的数据读出，然后将这些数据整合到一个平台上。这样一来虽然可以实现同时了解多个平台运作情况的目的，但只能实现读取各平台的数据的目的，而不能实现在统一的环境下对不同平台的软件进行维护和操作。随着应用系统的不断增加，这一方式的弊端将越来越明显。建议中发电器集团采用一套诸如日立JP1之类的中间件软件。不仅能实现跨平台运作，而且能够对不同平台的应用系统进行维护和操作，并且能够对应用系统进行实时监测，防止系统瘫痪。这对于“协同商务平台”来说是一个有益的补充。除此之外，日立JP1还具有强大的桌面管理功能，满足企业对远程维护、网络分发、资产管理的需求。 本建议由日立信息系统（上海）有限公司提供 |
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