| 出版日期：2004-12-20 总期号：1374 本年期号：95 |
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联想： 求索20年
文 本报记者 覃特 杨平 “1985年初，我第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋……20年后，2004年底，我代表联想集团，在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。” 联想的创业元老、联想控股有限公司总裁柳传志话音未落，场下已是掌声雷动。 
1． 1984年12月，联想的前身中科院计算所新技术公司就在这间传达室中诞生。 
2． 1988年，联想在香港上市，用拐大弯地方式进入了资本领域和PC产业。 
3． 经过10周年发展，联想已经逐渐显示出其在产业界中的实力。也就在这一年，现在联想引以为豪的PC业务的原形——微机事业部成立，杨元庆上场了。 
4． 20周年庆典，联想两代领军团队踌躇满志，决心要在国际化的快行线上把联想推向新的辉煌。 这是联想20周年庆典的现场。 从一个只有20万元投资、11名工程师的小公司，成长为世界第三大PC厂商、全球500强企业，这不能不说是一个奇迹。面对这样的成就，联想人有理由表达他们的自豪感。 在“祝你生日快乐”的歌声中，20名联想员工手捧蜡烛走上舞台，他们中有联想的创业元老，也有最近刚进入联想的新员工。20只蜡烛亮起，人们用歌声为联想的生日祝福。 在这样的时候，联想没有忘记当初创业的老员工。在庆典上，8名老员工一字排开，人们用鲜花和掌声表达他们的敬意。当8名老员工走下舞台时，令人意想不到的一幕出现了：这些老员工将手中的鲜花献给了柳传志。柳传志接过花时，眼眶里噙着泪水。 有为公司创业无私奉献的老员工，也有为公司的发展开拓进取的年轻人。在灯光、烟雾的衬托下，舞台背景处的大门徐徐打开，杨元庆、郭为、朱立南等联想新一代领军人物，率领着各自公司的管理层走上舞台，展示他们的风采。 人过20，正是刚刚成年，向自己的未来迈开大步的时候；联想的20岁，同样是刚刚站在了世界的舞台上，向更美好的未来前进的时候。“我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。”柳传志寄语未来联想的领军人物。 20年，是联想成长的20年，也是联想求索的20年，更是联想为成为百年老店打基础的20年。 关乎命运的四个转折点 庆典上，在总结20年来联想发展历程和经验时，柳传志归纳了20年来联想的四大重点成就，在他看来，这些成就，不仅壮大了企业自身，而且在更大的领域里产生了影响。 细数下来,我们却不难发现，联想在20年的发展中，有过“过五关斩六将”的英雄行为，但也经历过不少挫折和失利。柳传志所指的这四个成就，几乎都是在大风大浪中取得，有的甚至是联想站在悬崖边上夺得的。于是，这样的成就也更加具有价值。 第一，在和国外规模企业争夺PC市场的竞争中，联想拔得头筹，在亚太市场和中国市场都取得第一的位置。 需要声明的是，联想在PC产业的竞争历程可谓经历了不少磨砺，其中最危急的时刻便是柳传志一再强调的“最痛苦的1993年”，那年，外国IT企业大举进军国内市场，联想在历史上也第一次没有完成任务。1994年年初，联想为此还专门开了三个月的会，来认真讨论“还要不要发展中国自己的PC产业”，不过会议的结果，也最终坚定了联想扎根民族PC产业的决心。 同样在1994年，联想换上了一个当时只有29岁的年轻人来担任PC部门的负责人。1996年联想电脑首次超越国外品牌，在国内市场占有率升至第一。这位年轻人便是如今的联想集团总裁杨元庆。 第二，为中国高科技产业化探索了一条道路。高科技产业化是中国科技强国的瓶颈，联想的实践表明，高科技的载体是企业。 记者清楚地记得，在庆典上，中科院老院长周光召在总结联想的成功经验时，专门提到了这么一句话：“联想1985年所取的成绩有力地回击了这样的说法，即“高科技人员去联想，并不是低人一等，并不是科研不行了才会去联想。”而周光召说这句话的时候，在场所有当年创业的联想老员工眼圈都红了，其中也包括柳传志。 如今，我们可以这样断言，联想高科技产业化的胜利，便是“贸工技”路线的胜利，即使这一路线放在今天，仍然还存在着不少争议。1996年间，柳传志正式提出“贸工技”的发展战略，不过在联想收购IBM的全球PC业务之后，柳传志也承认，“联想走‘贸工技’的路线的确可以告一段落了。” 在记者看来，任何一条所谓的模式路线，都要放在特定的历史条件下去评价才有意义。在1996年，当时国内IT企业与国外之间的科技研发实力差距明显，在那个时候，企望偶然的局部突破都是一种奢求。联想回过头来走贸工技道路，并且终于发现这是一条成功之路。把人人都叫嚷的技工贸，巧妙地颠倒一个次序，创造性地变成了贸工技，这是柳传志的智慧。联想如此，方正如此，中国的IT企业概莫能外，或者这也正是它们的历史贡献所在。 虽然柳传志曾经定义“贸工技”是一条循序渐进的路线，但是在今天看来，这样的路线其实未必需要拘泥于严格的步骤。以神州数码公司为例，它在现阶段的发展战略中既有贸，也有工和技，而且各条路线都走得相当不错。 第三，在大股东中国科学院的大力支持下，联想实行了在控股公司层面的股份制改造，使员工以购买的方式持有了35%的股份。 在柳传志的记忆中，联想最惨痛的一次失败就是香港联想的大亏损，这次亏损发生在1995年，导致亏损总额达到1.9亿港元，使香港联想濒临破产的边缘。为了解决这个危机，同时为了实现香港和内地业务的统一领导及资源的统一分配，创造最大的整合优势，联想董事会决定，对京港两地进行组织上、业务上、资源上的全面整合。 这次整合对联想生死攸关，非做不可。但是整合起来，应该说也是困难重重的。因为这次整合实际上就是用原来北京联想拥有的国有资产来置换香港联想的股份，当时有一种说法：小鸡不行了，会不会把老母鸡也搭进去。联想的大股东中国科学院给了坚决的支持。从中央到国家，各主管部门，更是认真细致地对联想的整合方案进行研究，认真对其资产进行评估。从此还解决了经营上的一系列具体问题，保证了整合后联想内地业务的延续和拓展。 在柳传志看来，联想最大的成功，就是国有民营，所有者不干预经营者。联想从创立之日起，就坚持自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏的“四自”原则。当然，联想能够做到这一点，也得益于中科院给予的宽松环境。中科院从来没有干预过联想的预算、决算和人事，否则，任何一方面的掣肘，都不可能有联想今天的成功。 1993年，联想从所办公司变为院管公司。同年，经过联想和中国科学院一年多的磋商，中科院同意对联想股权进行划分，确定按照中科院占20%，计算所占45%，联想自身占其余35%的股权比例分红，从1995年实施。这样的做法如今看来可谓平淡无奇，不过在当时却可是石破天惊。 而且，1994年中国科学院领导批准联想职工拥有35%的分红权。正因为这一尝试的成功，才使得1997年以后联想进行的京港整合得以顺利实施，也具有着重大的产权含义。它是在国有资产管理体制改革迟迟难以推进的情况下，规避政府机构之间财产关系变动影响的一次有意义的尝试。京港整合后，联想集团（控股）公司和北京联想（有限）公司之间，插入了一个香港联想集团股份有限公司。这决不仅仅是在整体双层产权结构之上又增加了一个层次，而是利用香港上市公司的规划，来规避政府机构之间财产关系变动对联想政策的不确定性的影响。 第四，提高了以“管理三要素”为核心的管理理念，从而得以选拔出优秀的领军人物。杨元庆和郭为都是实践这一理念的结果。 2003年，第一季度神州数码发生了1.5亿港元巨额亏损的情况，以郭为为首的最高管理层，在董事会的帮助下，能够及时总结失利的经验教训，直面挑战，阵脚不乱，全公司从上到下，狠抓运作管理，讲诚信、负责任，当年即实现了扭亏为盈，第二年又表现出大幅增长。这一切，充分体现出神州向打造斯巴达克方阵迈出了步伐，为联想求实进取的文化提供了又一例证。 公众耳熟能详的“斯巴达克方阵”、“管理三要素”、“入模子”、“三心论”……这些柳传志用近乎通俗的话语归纳的联想管理精髓，尽管没有MBA学院派艰涩的理论根基，却蕴含着最实用、最贴近企业现实的联想管理逻辑。 如今看来，2001年联想集团与神州数码的分拆，在短短几年时间内相当于再造了一个新联想。而这一再造的过程，实际上也是神州数码在继承联想优秀管理理念的基础上，独立运作，二次创业，打造全新品牌的过程。 一个不再产生英雄的时代 “拧毛巾”、“缝鞋垫”，“办企业就像建房子”，就是这些看似土得掉渣的柳氏理论造就了联想二十年的成功，也把柳传志推到了中国企业界“教父”级别的地位。同样，20年的联想也烙上了鲜明的柳氏风格的印记。 回顾这二十年联想的发展时，我们必须承认，在那个时代，需要一大群性格鲜明的英雄，将一个产业不断做强做大。这时联想与柳传志应运而生，同样我们还可以看到方正、清华同方的相继崛起，并能轻易说清这些企业在发展壮大的过程中所选择的不同路径。不过，不同的机遇导致不同的路径，20年后也许结出的却是相同的果实。 当产业不可避免步入成熟竞争的阶段，这些IT企业的运作模式已经不再泾渭分明。同样是卖电脑，联想、方正、清华同方在企业运营层次，果真就实现差异化竞争了吗？只怕未必。 不仅如此，我们同样可以看到，即使在联想大家庭内部，两位少帅杨元庆与郭为各自领军的两家企业，在外界看来似乎运作差异也越来越小，操作手法更是大同小异，当然，这是对于管理运作的方式而言。至于在道路选择上，他们已不再局限于“贸工技”这样的单一模式，网络、游戏、手机，摆在他们面前的机会不胜枚举。无论选择哪一个领域，都可以做到登峰造极的成功，到那个时候，谁又会去追问英雄的出处？ 自古只有时势造英雄，从无英雄造时势。 做事容易做人难，毕竟这是一辈子的事情。做事的方式可以各有不同，而对一个成功人士的定义却是大同小异的，因此我们不难得到这样的推断，成功企业到最后其实也是非常相似的。 正如高手过招，最高境界已经不再是招式的较量，也许仅仅只能在一些原先看起来微不足道的细节上做足文章。这就是为什么我们看到，所有国际知名大企业在战术上各有侧重，在战略上则实无区别。就如IBM的“随需应变”与惠普的“动成长”，谁又能真正说清楚其本质上的区别。 追根究底，所有管理都是对企业效率的重视。以此为要务，于企业而言，规模化还是集约化，多元化还是专业化，都只是随之而来的战术和途径问题。 所以，如果说联想、华为等企业已经开始迈入国际大企业门槛的时候，他们所缺少的，并不是一个极具英雄色彩的领军人物，而是首先健全一套适应国际大企业的管理体系与管理规则。而且未来的产业环境，很可能竞争的不是你做正确了哪些事，而是看你少犯了哪些错误。在一个理性而平静的环境里，怎么能要求一个少犯错误的企业家成为受人尊崇的大英雄。 花 絮 联想集团候任CEO现身 在庆典进行过程中，一行人匆匆走入会场，直奔贵宾席。场内的摄影记者纷纷聚拢过去，闪光灯亮成一片。镜头对准的，是联想收购IBM PC业务后新联想集团的CEO斯蒂芬·沃德。这是人们第一次与沃德面对面接触。 据悉，沃德于12月13日抵京，开始在联想集团的首次工作之旅。沃德此次抵京的目的是，对联想集团现有业务进行深入系统了解，从而为新公司的业务整合和未来战略制定打好基础。在为期三天的行程安排中，联想集团现任总裁兼CEO杨元庆向沃德介绍了联想管理团队，就公司整合及未来发展等重要问题进行了深入的交流。沃德还听取了集团产品、研发、市场、服务等部门负责人的工作介绍。此外，他还同来自联想集团与IBM PC事业部的员工代表见面，并走访了联想专卖店，同客户和渠道进行了交谈。 在庆典上，本报副总编贺宏良对沃德进行了独家采访： 问：您在IBM参加过类似的活动吗？ 沃德：参加过很多次，IBM是一家百年老店，也经常举办类似的活动。 问：能否用一句话表达您心中的感受？ 沃德：（拍着杨元庆的肩膀）首先是祝贺，其次是很成功。 
未来的联想集团如何发展，杨元庆（右）和沃德肩上的担子不轻。 调 查 12月14日，新浪网就联想20周年进行了网上调查，本报摘录了其中部分结果。以下内容采集于12月16日21点30分，共有5479人参加： 
相关链接 联想大家庭成员 联想控股有限公司：是一家投资控股公司。2003年，综合营业额403亿元，利润总额12．37亿元。总资产198亿元，净资产82亿元，累计上缴国家各项税收58．5亿元。 联想集团有限公司：是在信息产业领域多元化发展的大型企业集团，是香港主板上市公司（0992．HK），2003财年营业额231．8亿港元。联想电脑自1996年以来连续8年位居国内市场销量第一，2003年市场份额达27．1％，至2004年9月，连续18个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，台式电脑销量全球排名第五。目前拥有员工14000余人。 神州数码控股有限公司：是国内第一的IT产品分销商，也是最大的IT服务提供商，提供电子商务基础建设产品、解决方案和服务。公司在香港主板上市（0861．HK），2003财年营业额142．8亿港元。 联想投资有限公司：成立于2001年4月，从事风险投资业务。 北京融科智地房地产开发有限公司：成立于2001年6月，专业从事房地产开发和房地产投资，其前身是联想科技园公司。 北京弘毅投资顾问有限公司：成立于2004年4月，从事并购投资业务，其前身为联想控股有限公司投资事业部。 
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