| 出版日期：2004-12-20 总期号：1374 本年期号：95 |
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大型企业财务管理走向集团化
11月26日，浪潮集团在广州举办了“中国大中型企业集团管理高级研讨会”。来自华南地区两百余家企业高层管理人员、国资委有关部门领导、高校学者和信息化行业专家共聚一堂，共同探讨在新经济形势下集团企业如何利用IT技术提升集团管理水平，应对激烈的市场竞争。 财务管理的四大顽疾 在市场经济体制下，如何从财务管理角度去评价一个企业可持续增长的真正价值？如何提高资金效益、改善资金结构、加强资金风险监管，给企业提供足以支撑其长远发展的充足、均衡的资金流将成为关键。尤其在一些大型企业集团，资金占用量大，资金周转不灵已成为一种普遍现象。 纵观目前国内的集团企业，有相当数量的企业在资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，投资随意性大。资金沉淀、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。集团在资金流向和资金控制上存在脱节，也造成集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况。在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。目前条件下，集团下属企业财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力的影响，常常造成会计核算不准，报表不真实。此外，国内集团企业的财务管理普遍存在十分严重的信息孤岛，对内对外的信息披露不及时等问题。“集团财务管理是企业的数字神经中枢，”浪潮集团副总裁王兴山认为，“也是企业走向可持续发展的必经之路。” 有咨询机构指出，资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度及时效性不足、财务信息的准确性不高已成为集团企业财务管理的四大顽疾。 资金管理是突破口 最近几年，国内企业信息化一直在两个层面上展开。一是产业公司的ERP；二是集团层面上的集中式集团管理。如果说SCM、ERP解决了企业的流程管理，那么，集中式集团管理无疑已经成为当前大型企业集团提升竞争力的迫切需求。 管理一个全国性、乃至全球性的公司，集中式的管理手段是一种必然的选择。由于目前国内企业信息化水平整体不高，还处于初级阶段，企业的管理模式、组织架构尚不确定，这些因素导致了企业推行集中管理存在着许多困难。集团企业信息化应该遵循一条务实有效的信息化路线图，首先找到突破口，分步骤分阶段地实现整个集团的集中管理，从集团管理和子公司ERP两个层面同时推进信息化。也就是说，实行自下而上、从低到高的平行推进模式和自上而下、从高到低的垂直推进模式相结合，并且优先考虑集团的垂直性关键应用，率先建立起有效的集团监管监控体系，提升整个集团的执行能力。在集团管理的几条垂直主线中，全面预算、资金管理、集团财务，集团分销和集团采购是国内集团管理现实的突破口，而资金管理是其中最重要的一条主线。在集团管理中，资金管理信息化的作用在于，通过管理信息系统的推广，用软件系统的方式将全公司的资金管理内容及流程固化下来，从而达到规范资金业务的流程和标准、加强对资金业务过程管理、集中对全公司的资金业务进行监控分析的目的。资金管理部门在得到全面、及时、准确的资金信息的情况下，可以及时发现下属企业在资金使用、占用中存在的问题，并及时加以解决，从而达到提升管理水平的目的。 王兴山感慨地说：“集团企业在追求规模的持续扩张和利润的增长的同时，忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折，影响到现金流的平稳运行，必然受到沉重的打击。在新的宏观经济条件下，建立先进的集团财务治理模式是尤为重要的。” 目前，大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，而且普遍采取的是集中式管理模式。由于资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟，同时也已经有比较成熟稳定的软件产品和方案，从而决定了这些关键应用成为集中式集团管理的突破点。由此，CFO在集团企业信息化建设中的作用也更为突出，扮演着极为重要的领导角色。 (B1) |
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