| 出版日期：2004-12-20 总期号：1374 本年期号：95 |
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为企业战略服务的IT规划
——北京医药集团携手肯思捷制定IT规划 ■ 本报记者 郭莹 成立于2002年的北京医药集团有限责任公司（以下简称医药集团）是国有医药综合性大型企业，拥有国有及国有控股医药、医疗器械制造及科技型企业6家（其中上市公司1家）、医药商业企业1家、专业学校3所。整个集团主要从事化学药品、天然药物和医疗器械等多个领域的科研开发、生产经营。 其实，医药集团下的很多企业，比如紫竹药业都是已经有很多年的老牌医药企业，现在统一划归到集团下面，各企业的战略和发展方向都不一致。因此，要求整个医药集团先明确自己的发展方向。于是，2002年成立之初，医药集团先花100万元做了战略咨询。 战略咨询做完了以后，医药集团明确了整合整个北京医药资源的企业目标。这时候，企业架构的变化使得IT需求的整体建设也作为实现战略目标的必经途径提上了议事日程。 起步晚 水平不一致 集团公司的前身是北京医药总公司，几个企业划归过来以后，集团公司的IT建设基本处于零的阶段。而同时，下属的几个企业IT建设也参差不齐。比如紫竹药业，已经准备开始做ERP建设，并且取得了北京市的认可，而有的企业，信息化基本为零。 那么，对于没有自己主营业务，而是以运营和管理下属企业的集团公司来说，IT该如何建设呢？北京医药集团战略发展部副经理王鑫彦强调，从医药集团自己的认识来看，医药行业的信息化建设主要关注的有两点：一是投资的有效性，比如如何降低项目成本，如何降低风险；二是专注于主营业务。 很自然，集团公司的信息化是先从最基础的网络设施搭建和OA系统开始。 从基础做起 重在整体规划 从2002年11月份开始，医药集团与肯思捷信息系统咨询有限公司合作开始进行IT建设，主要是初期的网络基础设施搭建和OA系统，同时还要有员工的IT培训等。当时集团的信息化建设还是白纸一张，从内部的局域网建设、基础建设到员工入门开始，IT一步一步推进。医药公司对IT的规范推进很满意，于是向下属的紫竹药业推荐了肯思捷来做ERP系统的监理。 到2004年，通过部门建设，医药集团的员工在IT方面的素质有了很大的提高，已经养成了一上班先打开电脑收邮件、浏览网页寻找最新市场信息的习惯。现在，医药集团的主要任务是财务，集中起下属企业的财务并汇总到集团中，监控所有企业的运行情况。 这样一步步做IT，并不是医药集团的目标，医药集团希望整个IT建设能够为企业的战略服务。因此，围绕战略制定长远的IT规划，成为医药集团整个信息化建设中最基础也是最重要的工作。而由于对医药集团的了解和过去在咨询监理方面的经验，肯思捷承担了医药集团的IT规划重任。 四步骤规划IT 从事IT咨询和监理工作很多年的肯思捷总经理白利强明确表示，所谓的IT规划，既要有前瞻性，又要有实际性，既有IT共性，又要符合医药企业实际发展规律。因此，IT规划的整体目标就是要理清医药集团IT建设的发展状况，包括资产、管理人员的信息化等。同时，参考国内外医药行业IT发展的情况和思路，诊断出医药集团的IT发展问题、发展方向，做出整体规划。 整个IT规划分为四个阶段，第一个阶段是同行业的调研。肯思捷和医药集团、北京市信息化促进中心一起对国内一些大的医药集团（比如上海医药集团、广州医药集团等）进行调研，同时也通过一些渠道搜集国外大的医药集团的IT发展情况，之后做了一份同行业信息化发展报告。 第二个阶段是做医药集团内部信息化发展的调研。通过发表格、面对面地访谈，基本上调研了所有的下属企业和总部的各个职能部门，汇总所有情况。 第三阶段，肯思捷做了一份完整的《北京医药集团信息化总体规划》。从企业全局的角度审视与信息化相关的业务、信息、技术和应用间的相互作用关系以及这种关系对企业业务流程和功能的影响，提出信息化的蓝图，实施的方法、策略和步骤等建议。 第四阶段是大规模地征求医药集团内部相关人员的意见，对规划进行修整和提升。 到这里为止，医药集团的IT规划本来应该基本告一段落，但实际并非如此。该报告在今年下半年完成，但医药集团自己的企业架构出现了变化，11月底，一个大的股东入主医药集团，集团的组织结构与以前有了很大的不同。这对于肯思捷和医药集团来说，IT规划又要有一定的修改。也就是说，医药集团刚刚开始的IT征程，又要有很多变化。 |
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