| 出版日期：2004-12-20 总期号：1374 本年期号：95 |
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黑龙江蓝艺：信息化助产品远销国外
文／本报记者 陈岭 案例名称：黑龙江省蓝艺地毯集团有限公司企业信息化 项目类别：ＥＲＰ 关键词：地毯，ＥＲＰ，出口 系统特点：全过程的监控与全流程的管理� 内外交困，逼出新思路 在实施企业信息化以前，蓝艺只不过是一家名不见经传的小厂；而且地理位置偏僻、交通不便、管理滞后等问题，都给企业的发展带来很多不利的因素。 首先，地毯产品非常讲究款式、图样、材料质地，不同的客户常常要求厂商根据自己的需求进行定制，这对蓝艺来说是一个严峻的挑战。在实施企业信息化之前，蓝艺集团的产品都是采用手工方式设计的。产品设计时间长，对于那些需要在短时间里完成的订单，就很难满足客户的要求。当时信息沟通和传递手段主要是电话和信函。设计图得到客户的确认大多是通过信函，要么就是上门。有时候需要往返好几次，不仅加长了设计周期，而且，产生的信函、差旅费用也大大增加了；设计成本很难得到有效的控制。 其次，蓝艺是一家典型的“两头在外”的企业：一是原材料全部外购；二是产品全部外销。这对企业的信息流和物流提出了很高的要求。但受到自身所处的地理位置和当地经济的制约，蓝艺缺乏一个高效的、资源共享的平台，外部的信息（原材料和产品）很难及时反馈到企业，造成企业决策时间长，效率低下。 第三，蓝艺集团内部的管理也存在着很多问题，诸如成本管理不系统，造成产品成本居高不下；库房管理混乱，原材料、产成品库存过大，造成资金占压严重等诸多管理瓶颈。 面对这些问题，总经理孙宝库一心想着变革。然而，在传统的管理模式下，很难有所作为。信息化的出现，让孙宝库看到了希望。 两个第一奠定信息化基础 1997年，孙宝库在国内地毯行业第一个将财务电算化管理引进了蓝艺，通过计算机进行财务管理与核算，使企业的财务核算水平与效率大幅提高。同时，通过报表管理，为领导决策提供了准确、及时、科学的数据。电算化管理的成功，不仅给企业管理带来了明显效果，也使孙宝库看到了信息化的强大生命力。为此，1998年蓝艺与一家科研单位合作研制了国内第一套地毯图案设计CAD系统。系统运行后，设计人员全部采用电脑操作。通过电脑设计实现了设计、着色、输出一体化，从而有效地提高了设计速度和质量。过去1人需1个月完成的工作，现在只需2天～3天；紧急情况或比较简单的图案只需几个小时就可完成。这一变化不仅使蓝艺的设计引导了国内地毯图案设计的潮流，同时通过企业信息网的建设使图案在网上直接传递，直接与客户沟通，提高了客户满意度，为企业赢得了经济效益。 实施ＥＲＰ 企业发展的新起点 随着市场竞争的激烈和生产规模的扩大，企业的生产经营形势也越来越严峻。原有的粗放式管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。企业内部资源缺乏合理配置；信息沟通不畅、产供销脱节，库存资金占压严重，企业成本核算缺乏科学依据，监控难度增大，成本控制收效甚微，对全国各地的销售子公司以及异地产品库存和资金的控制无法有效进行。 为此，自2001年起，蓝艺集团在管理信息化方面制订了更高层次、更为全面的规划。他们计划通过企业信息化软件，实现企业财务、物流的一体化管理，并且实现了三个对接，即生产计划与供应库存、与车间进度的直接对接，生产与销售的对接，销售与产品设计开发的对接。这样，一方面解决了信息孤岛的难题；另一方面，在信息共享的基础上，进一步实现了管理的透明化和扁平化。 为了适应以“客户、竞争和变化”为特征的外部环境，过去那种“科层制”管理模式和手工管理方式已经不再适应企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。企业必须对内部的生产和管理流程进行全面的改造。在这个改造的过程中，目前最有效的就是通过业务流程重组全面实施ERP系统。 投入实施提升成本管理 通过前期的调查，生产成本控制和管理是蓝艺首先需要解决的问题。蓝艺集团生产制造成本主要包括：原材料、燃料、动力、工资、福利和制造成本。只需要通过管理软件的运行就可以得到有效的控制。例如：原材料成本可以通过各车间和分厂提供的当月材料消耗总表，由财务部按照车间产品分类别汇总出总的原材料的消耗量，并核算出材料单价；燃料则是由后勤部提供燃煤消耗明细表，由财务部按部门进行分配；而动力消耗将根据供电局的发票由财务成本会计划分到各车间等等。 在项目实施过程中，由于蓝艺的产品结构比较特殊，产品的成本难以核算到每一个产品，为此，项目组决定项目实施以产品的“订货单位+材质+绒高”作为产品的成本计算对象，进行产品成本核算。产品入库时按产品的材质、绒高和规格算出其价格，填到入库单中。但由于前期产品名称不规范，给入库产品单价计算带来了困难，所以有必要对现有产品的名称进行标准化规范，同时，对产成品进行编码，实现产品的专业化生产，加强产品的管理，提高产品质量和生产效率，使成本管理实现二级核算和责任中心考核。通过对各种成本的有效控制实现企业成本管理的科学化、规范化。 通过项目的实施，蓝艺集团的管理发生了明显的变化。一方面，在线库管理上，线的颜色高达1000多种，在手工记帐的情况下，难以提供及时准确的数据，影响了生产进行排产。应用企业信息化之后，使线库内的数千种不同颜色的地毯纱线通过货位管理，使每种纱线的库存量可随时调取，不仅为生产计划和采购计划的制定提供了方便，又实现了库存占用资金的最小化。 另一个显著的变化就是对成本的控制。在地毯生产过程中，半成品如果线绒过长会直接导致成本的上升；过短会导致质量下降，直接影响销售，侵犯消费者的利益。总之生产过程的成本控制等环节每时每刻都可能产生问题，这些问题往往使企业老总每天都忙于一些事务性的工作。通过企业信息化改造，改变了过去粗放的成本管理，实现了按产品单独核算成本，快捷、准确地为领导提供成本信息。此外，通过实际与计划成本的比较寻找影响成本的因素，以便采取有效措施，达到降低成本的目的。 此外，管理的变迁给企业的领导者们也带来了很多的好处。一方面，上了信息化管理之后，扯皮的事情少了。过去，领导们每天都要处理大量的纠纷，如今，在信息化的管理和控制下，一些工作的责权利都分得很明确，该是谁的责任谁就自己负责，从而真正实现了“无情管理、有情操作”。另一方面，通过信息化管理，使企业的决策者能够掌控企业的设计、生产、销售和库存情况，为领导者的决策提供有力的支持。 信息化的实施为蓝艺集团带来了生机和活力，同时也使企业的经营能力和抗风险能力得到了显著提高。2002年，在地毯原材料涨价、产品降价的不利条件下，蓝艺集团的产品成本平均下降8%,下降费用120多万元；生产规模迅速增长，当年出口创汇就达到500余万美元；而且，2002年存货周转比上一年(2001年为3.6次)加快了0.6次，资金周转率比去年加快了16%；从而实现了企业经营的跨越式发展。 
蓝艺信息化工程集成关系图 |
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