| 出版日期：2005-01-31 总期号：1386 本年期号：09 |
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方正科技：铁腕削藩？
赵海军 方正科技撤销销售大区吸引了众多媒体的“眼球”，惊呼此为“铁腕削藩”！在山城举办的合作伙伴大会上，代理商们得到了合理的解释和承诺。 1月14日，是方正科技借壳上市的“延中实业”（600601）公开发行股票20周年的日子。一周之后，方正科技合作伙伴大会在重庆举行，来自全国各地的400多位代理商齐聚山城，平静地面对着方正科技对渠道架构的又一次调整。 “销售大区早就该撤” “我给你们分析一下，你们就知道销售大区为什么要减掉了。”上任不到一个月的方正科技总裁祁东风，面对前来采访的京城和重庆本地媒体记者如是说。此前，他的职务是执行总裁。 2003年，方正科技PC总体销量突破150万台；2004年突破200万台。就在方正科技把2005年的销售目标定在250万台的时候，突然将北京、上海、广州在内的9个销售大区全部裁撤，销售任务由全国30家分公司和5个办事处来负责，直接向方正科技的销售平台汇报，此举让外界着实有些看不懂。一时间，“铁腕削藩”等舆论接踵而来，身处销售一线的代理商们不免心生疑惑。 销售大区制在方正科技由来已久。 2001年年初，方正科技搭建了包括7个大区和29家区域公司在内的销售管理体系，当年的PC销量突破135万台，组织严密的分销体制功不可没。此后，销售大区制一直延续下来。 “大区人员设置基本包括：大区总经理、秘书、司机、文员、市场人员，原来每个大区的编制基本就是这样。市场上有什么风吹草动，代理商要反映给我们的首代（分公司总经理），首代汇报给大区总经理，大区总经理再把情况上报给北京总部的销售平台，这样的速度在市场瞬息万变的时代怎么应付得了？销售大区早就该撤了。”祁东风的态度很坚决。 这样看来，方正科技是在减少管理环节。因为销售大区本身不是工商注册单位，是方正科技派在当地的“小总部”，而分公司则是真正的经营者。 原有的分销体系，在“快鱼吃慢鱼”的时代必然要做出调整，这是来自市场的要求，也是方正科技在竞争激烈的市场中生存发展的必然选择。 祁东风认为，2005年是中国PC市场洗牌年，随着DIY和中小品牌的萎缩，强者恒大还将继续。他很认同“最后市场上只剩下6家乃至5家PC厂商”的说法，并坚信方正科技将是那最后的五六家品牌厂商之一。 “扁平化”＋“阳光化” 出现在合作伙伴会场的一位“神秘人物”引起了媒体和代理商们的关注，他就是方正科技新任董事长方中华。按方中华自己的说法，这是他从魏新董事长手中接过方正科技大印后，第一次与全国的合作伙伴见面。 “我不是做官的，是做事的。”方中华曾任中航集团商贸总公司财务经理、东方时代投资有限公司副总经理、中国高科董事长。他评价自己是个做实事的人，制造、医药、通讯都做过，是个“多面手”。方中华大学毕业后，进入深圳一家国企，做进出口贸易，后来到一家工厂。2000年，方中华进入资本市场，出任中国高科董事长。这是一家由多家高校企业组成的上市公司，曾经三次更换股东，每年亏损五六千万。方中华进入后，中国高科逐渐有了主业方向，净资产超过4亿元，具备了再融资资格。2003年方中华进入方正，负责重组西南合成制药，当年实现赢利，“2004年比2003年的业绩还要好”。 在常规讲话之后，方中华一番即席演讲，表明了他对方正科技战略方向的把握和持续变革的决心。 “此次机构调整的目的是务实、高效。经济效益为中心，机构更加扁平。北京总部的臃肿机构要减肥，将很多员工充实到销售终端去。产品研发要重视上市前的调研，针对不同的消费群，确定产品定位，制定详细的推广方案，教会渠道去卖产品。” 方中华强调了与代理商合作上的几点变化：选择供应商，要在相互认同、公平的基础上，带来更多的价值。方正科技的销售人员和代理商都要签订廉洁合同，从制度上约束灰色交易。收入阳光化，可以说是方正科技摒弃灰色销售的主旋律。 身兼方正集团副总裁的方中华，向合作伙伴简单介绍了方正集团和方正科技的简要情况。2004年方正集团销售收入220亿元，利税11亿元。隶属IT硬件事业部的方正科技，现在总股数9.7亿股，净资产超过15亿元，形成了PC→多层电路板→锗硅芯片，向IT产业链高端梯次迈进的态势。 “一纵一横”新布局 强化升级渠道销售能力，与渠道实现共赢，是方正科技召开此次合作伙伴大会的初衷。 2004年，方正科技推行的是销售、市场、服务“三网合一”大营销的策略，今年仍将坚持并继续推行下去。方正科技副总裁曾文丽女士向记者介绍说，2005年，方正科技对渠道的开拓将呈现“一纵”、“一横”的全新布局：“一纵”指的是方正科技将在今年大力进军地市级市场，“一横”则是指在店面覆盖的广度上将大大加强。 曾文丽解释如此布局的目的是，加大对原有渠道深度和广度的延伸和拓展，加强店面覆盖广度，全面进军地市级市场，通过品牌影响力和渠道覆盖率，为代理商提供丰富的产品线，并进一步加大对三、四级城市的渠道拓展力度和在产品促销上的市场营销运作力度。 2005年，方正科技将强力推进CDP(渠道发展伙伴)计划，进一步依靠CDP开拓分销区域、发展二级渠道、提高分销数量、将渠道延伸扩展到3～5级地市，努力扩大其在全国市场的覆盖率，并使其成为真正的区域分销商和区域操盘者。 为此，方正科技确立了“不同产品线，不同渠道”的指导思路。国内各区域市场的发展不平衡性直接导致了消费者消费习惯和品牌倾向的千差万别，为了应对这一市场态势，方正科技推出了相应的新型渠道支撑体系：按照受众群体细分渠道，针对各区域市场的特点制定差异化的产品和营销策略，不同渠道针对不同产品，不同产品有适合自身销售模式的不同渠道。曾文丽透露，今年方正科技2.5亿元市场费中的1/3将投到终端卖场的建设中去。 
方中华：方正科技要在坚持PC主业的基础上，向多层电路板和锗硅芯片等高端领域挺进。 
祁东风：2005年方正科技销量目标定在250万台。与合作伙伴实现共赢，是我们坚定不移的策略。 相关链接 四个中心成就渠道新策略 2005年，“渠道的升级与细化”这一渠道策略最大的依托，就在于方正科技所提出的“以客户为中心，以效益为中心，以管理为中心，以体系为中心”。 以客户为中心，意味着方正科技将进一步强调以销定产，强调保持产品的领先地位。方正科技将更加关注用户的需求、关注应用，并本着务实的态度，进行更深层次的优化，加大一线投入。 以效益为中心，意味着方正科技强调代理商的良性发展、代理商之间的良性竞争以及代理商的可持续发展，强调对市场进行细分，扩大产品的差异化竞争。 以管理为中心，意味着方正科技强调进行信息化改造、广泛地学习国外的先进经验，并通过精细管理、卓越运营，从而达到成本、产品、市场的全面领先。2005年方正科技的整个运营体系将实现质的飞跃，而这也将是自1998年以来方正科技对其运营体系改动最大的一次。 以体系为中心，意味着方正科技将进一步强调目标的达成。目前，方正科技已初步重塑了企业文化，对渠道模式、区域考评等进行了重大的调整，并对其合作伙伴提出了新的要求，即在诚信、共同投入的基础上，实现双赢，并建立“战略级的公司层”的合作伙伴关系。 记者手记 渠道似水 分销制在中国IT市场由来已久。 目前，在分销商呈规模化、专业化发展趋势的前提下，在消费者日益细化和提升的需求下，能够提供完整的产品线、技术与服务支持的厂商将逐步受到用户和分销商的推崇，而拥有成熟完善的渠道体系、代理层级清晰稳定、渠道分工细化的厂商也将占据市场优势。 渠道在疏不在堵。可以说，管理渠道需要艺术。建立完整的渠道伙伴管理体系，全面改革管理体系和营销通路，改良以往的渠道政策，再造渠道，建立起一整套完善的管理制度体系，包括价格、产品、市场、销售、绩效考核、渠道管理等等，是厂商必做的功课。 完善的管理流程和管理制度，可以实现“以制度管人”而非“以人管人”。厂商的渠道维护政策对于稳定渠道、培养渠道忠诚度、保证渠道内部合理的竞争秩序有重要作用。因此，厂商将对现有渠道合作伙伴进行细分，一方面积极维护现有渠道，另一方面应该积极开拓新的渠道，大力扶持积极进行市场推广、具有较强渠道建设能力、并能共同成长的渠道合作伙伴。 水能载舟，亦能覆舟。渠道似水。 |
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