| 出版日期：2005-01-31 总期号：1386 本年期号：09 |
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TCL电脑：谁说PC不赚钱
蒋御 实习记者 万国燕 
近两年来，做PC被业界人士普遍认为是薄利的，TCL能例外吗？ 
TCL井然有序的店面规划促动了PC销售。 “都说现在卖PC不挣钱，但是为什么市场上的公司还是放弃的少、想往里进的多呢？很明显的一点就是PC行业还是有相当可观的利润空间的。”TCL电脑科技有限责任公司沪宁片区总经理黄仲宁在接受本报记者采访时如是说。 随着PC市场在中国的逐渐成熟，PC行业近两年来被业界人士普遍认为是薄利行业，甚至是亏本行业。但在这种情况下，TCL却在竞争惨烈的2004年实现了公司和渠道经销商双盈利。黄仲宁不愿透露TCL电脑在华东的盈利数字，但据笔者多方了解，2004年TCL电脑在华东全年盈利额接近7000万元，渠道的获利评价也较为积极。 培养渠道成长性 “对于TCL电脑而言，走DELL式的直销模式并不适合，我们会坚定地走渠道销售模式，并且持续扶助核心渠道合作伙伴，让其做大做强。”黄仲宁表示。 谈到南京、上海渠道的发展现状，黄仲宁介绍，2004年9月，TCL提出在未来三年内实行“巨龙计划”，其核心是聚集一批比较强势的渠道商，具体目标是在3年内培养100家年销售额过亿元的渠道商，并且希望其中能诞生一些上市公司。 而具体实施上，2004年TCL的渠道策略跟其他品牌企业有很明显的不同。在大多数品牌企业趋于细化渠道和产品线时，TCL却强调从产品多样性、地域成长性和市场纵深性三方面给渠道商更大的空间。其中产品多样性是强调一个渠道商既可以做家用，也可以做商用，相对于其他品牌厂商产品线的细化是完全不一样的；在地域成长性上，强调一个渠道商如果实力够强，并希望对多个省份实施覆盖，在其能力被审核通过后，TCL会对其开放，并提供适当的支持。 “公司已把大量资源用于扶持一些大渠道商上，在诸多产品线销售上，TCL并不排斥或阻止独家代理或巨无霸级的公司诞生。”黄仲宁表示。然而这在其他品牌厂商渠道中是并不多见的，对于大部分品牌而言，一般不会允许一个省只有一家渠道商代理其全线产品。TCL并不看重渠道的数量，在渠道的选择上只要具有相应产品代理能力，职能扮演能符合TCL要求，TCL就会选择。 此外，黄仲宁表示，“相对于往年，2004年TCL着重强调片区总经理对于渠道成长性的培养，要求各片区多物色和选择一些有企图心（希望迅速成长）、有潜力的商家，在产品销售上给予扶持。同时，在内部的考核机制中，除了传统的销量考核外，也增加了渠道成长性一项。” 有序规划店面 渠道覆盖度和店面覆盖度是每一个PC厂商都十分看重的，TCL也不例外。在华东区的每个卖场，TCL都会针对不同时期进行布店规划。有些卖场在这个时期店面多，有些地方可以适当少些，但从总体上看是井然有序的。 目前，就上海市区的TCL店面来说，很大一部分都得到了TCL的专项支持，当然店面规划是公司在年初时就已制定的。黄仲宁强调，“TCL不会简单地去大量增加店面让商家获利，公司极重视渠道利润的考核，换句话说，就是保证渠道商年度的盈利，并制定出相关的具体措施。渠道商做TCL是否挣钱，该挣多少钱，在年初公司就会设定一个底限，并帮助他们去实现，并根据每个季度的不同及时变化。” 对于店面如何有序规划的问题，黄仲宁进一步介绍：一方面，要保证基本的覆盖率，像徐汇区已经完成了基本覆盖，每一个电脑城都能看到TCL的店面。“在其中的合作伙伴是很多，但资源是相对有限的，因此我们觉得好好扶植起一个商家就可以。”另一方面，相对个别大品牌在一个卖场、一个区域大量开店不同的是，TCL会适当限制个别卖场店面数量。各家都把经销商称作“合作伙伴”，既然是合作伙伴就应该尊重对方，而不是简单地从上游投入资源后就不予理会。 比如TCL在一个卖场中要新建一个店面，一定会跟合作时间比较长的商家达成共识后，再在产品的区隔、店面的支持方面予以细化。黄仲宁表示，对于店面的发展，TCL提倡规划后再发展，适当限制，考虑单店销售和单店盈利。倘若放开发展，店面就会相当多，而行业中的常见现象是加入远比退出多，最终导致的是恶性竞争。“举个例子，上海五角场颐高数码广场中一楼已有4家TCL店面，有的商家还想进入，这种情况下，我们就会引导其去别的地方，去新的卖场开。” 相对于其他厂商的区域划分，黄仲宁介绍：“从长期的市场形成来讲，TCL大区机构设定是根据自身在各城市的覆盖程度来逐步划分的，并不盲目追求形式。现在华东分两个区：华东一区包括上海和江苏，华东二区则是浙江和安徽。此外，从华东合作伙伴的相关沟通而言，上海和江苏是相互联动，覆盖到外省的不多，将两者归于一区便于管理。” 强调分销“放大”能力 除了对店面的有序规划，黄仲宁认为，分销的选择也是极其重要的，是和厂商合作最为紧密的一部分。在分销伙伴选择上，黄仲宁表示，“不会单单只看其店面覆盖率，会从多方面进行考核。” 黄仲宁介绍，在考核要素方面，首先看分销商的分销管理，厂商输出资源到其平台是衰减还是放大，倘若衰减肯定就被淘汰；其次，看“放大”资源的能力，可以“放大”到多大。所谓“放大”，就终端销售而言，店面访店人数直接影响销售额，对于厂家而言，一定会出台一系列的政策来达到使访店人数增加的目的，但是输出对象是在分销层面。到分销平台后，将重点考量其会不会把厂商资源和政策整合后再往下传递。好的分销商犹如“胃”，会把厂家的资源和政策有机消化完，“选其精华，去其糟粕”，输出到各组织去，而一般的分销则是“食道”，不会衰减，更不会放大。 “渠道获利也是公司选择分销商的一个重要因素。”黄仲宁表示，分销商要对市场有充分的了解，并能够及时反馈给厂商。如果想在PC行业获取自身更大的发展空间，成本和速度是首要的。在经销商层面，采用成本竞争与对手“硬碰硬”的打法，优势无法尽显，终端获利的空间很小，由此就要强调产品需扮演市场“补缺”角色，规避和对手的正面竞争。另一方面，黄促宁表示，做产品不要只盯着竞争对手，要更多地关注客户需求。“对手的信息是很好收集的，到市场上逛逛就知道，但客户信息采集则要主要依靠渠道，如果选择了一个好的分销伙伴，他会把渠道的信息进行归纳，提炼出共同点来形成一个经营或者销售体系，足以渗透到产品决策中去。” 记者手记 黄仲宁始终认为，PC行业是一个充满机会的行业，不管其他人怎么认为，事实上就是这样。就如两人在聊天时突然停电，外面传来“不好意思，现在检修电路，5分钟以后就来电”的解释，这时聊天者可能就无所谓停电，可以享受一下黑暗中的聊天。但是如果实际情况不是这样，停电没人解释，聊天者一般就会在容忍有限时间后离开。这跟PC行业很类似。有人不停地说“现在PC行业陷入了低谷”，若企业无法坚持下去的话便会离去。但如果有人不停地告诉你“不用急，很快电又要来了”，就总是有市场的期望。PC市场有进有退十分正常，这并不因为它是所谓的“薄利”行业。 |
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