| 出版日期：2005-01-31 总期号：1386 本年期号：09 |
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阳光集团：信息化破茧成蝶
许莉君 实习生 高硕 关于JP1 JP1（Job Management Partner 1）是一款卓越的系统运行管理软件，它可以使企业的IT系统运行得更高效、稳定和安全。1994年日立推出该软件产品以来，连续六年在日本取得了市场占有率第一的佳绩（1997～2002）。经过近10年的市场实践，JP1软件不断成熟和完善，它已为2万多家客户解决了系统运行管理的自动化问题，而且积累了金融、通讯、制造业、交通、物流、电力、保险等众多行业解决方案的丰富经验。 午餐时间，江苏阳光集团信息中心的主任李明凤刚刚来到阳光集团自助餐厅准备吃饭，就被迎面走来的大堂经理截住了，“李主任，我们这个网络问题要麻烦你亲自来弄一下。”“行，吃过饭我来看一下。”李明凤微笑着点了点头。 阳光集团的网络分为内网和外网，外网通过10M光缆连接到Internet，考虑到原来宾馆使用的机票预订终端使用的是专线且费用高，原先的专线要并入统一的外网之中。这差事对于阳光集团信息化中心来说是游刃有余的，因为在多年的信息化建设中，阳光集团已经建成了相对成熟和稳定的信息化体系。 请“外援”建设信息化 江苏阳光集团是中国最大的精毛纺生产企业、高支薄型精纺生产企业及高支薄型精纺面料生产基地之一。集团占地80万平方米，现有总资产80亿元，固定资产40亿元，形成了年产阳光牌高档精纺呢绒及羊绒2200万米、高档服装180万套的生产能力，是国内生产规模领先、技术装备极佳、花色品种很多、工艺品质优异、产品档次很高的精毛纺面料、服装生产基地，生产规模列世界第三位。集团旗下的子公司众多，涉及的行业也很广，电力、医药保健、环保、汽车销售、房地产、生态农林都有阳光的身影。这样一个超大型企业，管理水平是毋庸置疑的，其业绩的蒸蒸日上，信息化所起的功效不容抹煞。 李明凤虽然不是从头开始见证阳光信息化工程的，但是对于阳光一以贯之的信息化进程深有感触，“我们老总看得很远，在上世纪九十年代初就从外面引进了几个计算机专业人员，开始购买电脑。那时候虽然是单机操作，只是一些仓库管理和统计工作，但是数据反馈和处理速度快了，准确率提高了。”阳光高层在初尝了信息化的甜头后当机立断，决定请专业人士来进行开发，使阳光全面步入信息化时代。1995年，阳光集团请驻当地的总装备部远洋航天测控基地来规划设计阳光的信息化工程。经过阳光与技术部专业技术人员的通力合作，从1995年开始，集团建成了局域网，开发了网络信息系统MIS。李明凤强调，“那时候，集团大部分业务都被覆盖到了，有原料采购、生产、成本计划、库存、销售等，还包括质量。系统使用后，管理能力上了一个层次。” 系统整合极大地解放了人力，节约了物力、财力，这一切在阳光的办事效率与组织架构瘦身运动中可以得到证明。李明凤表示，以前老总在外出差，如果需要一个数据，底下很难报上来，上了系统后很快就可以拿到手。以前阳光集团有一个专门提供生产情况的“生产信息统计组”，还有一个专门核算工资的“20人工资小组”，这种原始的人工做法常出现遗漏或算错的情况。后来上了系统，这些小组也就淡出了,销售人员对客户的掌握情况也在系统的辅助下熟稔和明晰很多。“一个是客户希望的价格，一个是客户希望的质量指标，达不到要求就不能发货，该不该向客户发货当时就能知道，不用专人去查半天。”李明凤将系统上马后的变化娓娓道来，“整个管理流程变得顺畅了，全国各处的信息都能得到反映，速度变快了，数据变准确了，领导们的决策速度也相应提高了。”信息化之光就这样一点一点照亮整个集团。 让“人治”变为“机治” 在发展中需求接踵而至，系统升级改造难以避免，特别是生产方面，是信息化建设时需要精耕细作的。1999年，二次开发吹响了号角。“我们老总想让计算机能管整个生产，主要由计算机来领导生产，所有的领导管理思想都融入到计算机中。也就是领导不在时，可以由计算机来帮助管理，由‘人治’转变为‘机治’。这是我们老总的一个梦想。” 那段时间，一些新的管理思想和新的概念、名词层出不穷，这些思想的出现对阳光的信息化建设产生了影响。1999年开始，集团决定将原来的管理系统改造升级。 改造工作从两方面切入。一是网络的改造。李明凤表示，以前安装的网络是粗缆，有很多缺陷，粗缆加双绞线，时间长了老化比较严重。另外，数据库越来越大，粗缆最大是10M，网络速度成为瓶颈。经过改造，现在阳光集团网络主干达到千兆，桌面达到百兆。网络设备也相应做了更新换代，原先是共享Hub和集成器，后来由高速交换机来接班。二是系统的改造。软件系统改造比较繁复，从底层数据采集开始，做到底层数据采集的规范化，还有控制管理的规范化，包括数据设备、纺织设备的改造，都列入了改造议程。 阳光就ERP项目所打造的信息化工程，不仅仅局限于原有的范围，而是把外延扩大了，目标就在于全面信息化。李明凤说：“我们把企业的整个信息化内容都归到ERP里，订单引发生产、引发采购、引发销售，整个ERP覆盖到其他环节，一些非生产模块、文档都涉及到了。”通过精心规划与设计，销售管理、采购管理和生产管理以及财务四大系统搭建起了阳光整个信息化的构架。物料需求计划、供应管理、产品管理和车间作业管理、客户关系管理、能源设备管理、质量管理等对号入座融进这四部分，细化每个大环节中的具体内容，让信息化的触角伸到每个角落。李明凤强调，阳光集团总部有几十个车间，里面涵盖的内容面也很大，但是信息化要争取“一网打尽”。 在系统整合和升级的过程中，有些国外进口的设备自带了自动化的功能，如CAD、CAM设备。针对这些软件的系统融合问题，阳光的信息技术人员做了二次开发。而针对织布机的布料纹理、结构等环节，阳光开发了自己的软件。这样就能既不失设备的先进性，也不乏技术的自主性，更好地服务阳光的生产业务流程。 由被动变为主动 阳光的信息化进程并非一帆风顺，人的阻力也曾着实让信息中心头疼。 数据整理与输入是一项繁杂的工作，牵涉到劳动强度的转移，还有工作习惯的原因，让多数人不愿接触看似复杂的系统程序，抱怨与排斥心理阻碍了信息化的推进工作。阻力存在着，但是项目不能搁浅，“我们必须从企业的整体而不是局部的利益出发考虑问题。原本有些地方数据比较粗，不便统计，我们就希望该部门员工能细化数据，这样以后进行数据整理和管理就方便很多。但是这个说服过程比想象的困难得多，所以我们只得动用各种办法来解决。”李明凤表示，对攻克“人”这个难关，“两手抓”是颇有成效的，“首先是教育说服，我们多做教育工作，告诉他们这么做会给企业带来哪些好处。如果教育还不行的话，就采取强制措施，请出该部门主管，一般都能解决问题。” 事实胜于雄辩，结果是最好的证明，最终在成效面前，员工们接受并适应了计算机操作方式。值得李明凤欣慰的是，员工们不光认同了信息化的重要性,而且也离不开信息化了，还希望信息中心在其中做更多的工作。“因为他们发现，原先在纸上做统计，前前后后都挺麻烦的，而现在，虽然数据输入电脑的时候很繁琐，但换来的却是以后的轻松。”角色因此发生了戏剧性的转换，李明凤笑着表示，以前是信息中心要求那些员工用系统，现在是那些员工要求信息中心帮忙解决各种问题。原先信息中心要求他们细化数据，现在有些员工要求信息中心帮忙细化输入的数据。“比如样品，以前只是记录什么时候进来的和出去的，谁拿走的等等。现在细化的程度要求达到样品是什么款式、什么型号的，是什么原料做的。以前老板要问某些样品的情况，他们一下子讲不清楚，要打很多电话来询问，现在点击几下就一目了然了。”在这个痛然后快乐的互动的过程中，李明凤和他的信息中心团队由被动变主动。 阳光集团现在的信息化工程得到了国家的认可，阳光成为国家企业信息化试点企业。2003年，国家经贸委把阳光的信息化工程确定为“企业信息化国债技术改造项目”。目前，阳光的信息化工程已经完成了一大半，物料需求计划、产品管理、供应管理等已经完整投入运行，营销管理、生产计划、能力需求计划等也处于收尾阶段。按部就班，不逾越实际情况，阳光在信息化工程中始终把握好分寸，掌握好火候。“现在一些东西还在继续完善，不是一下子就能做完的。一些做完的以后还必须根据下面的要求进行修正、改善、扩充。老板包括下属员工的思路在不断开阔，想法越来越多，各种新要求也不断提出。不过，不管怎样我们必须先把框架搭起来，框架搭起来后，其他事情就好办了。”在日臻完善的信息化工程中，阳光的管理思想也在一步步上台阶。 信息化之光普照 透过阳光科技大厦19层的窗户鸟瞰整个阳光集团，一座规模庞大的高科技工业园区尽收眼底。这样一个大型集团管理得如此有声有色，信息化建设功不可没。据李明凤介绍，ERP有序运作的同时，OA系统也不逊色。有两种方式可以进入OA，网络断开时可以以“公文包”的形式运行，网络连接后可以自动更新数据库。“我们数据的修改可能比一般的系统严格一点，所有修改都有修改日志，上下的数据要相互审核才能过。有些信息修改后，要向所有相关用户发送公告。”李明凤表示，目前他们不光解决了集团内部的信息孤岛问题，阳光与外界的数据流也实现了畅通传输。“我们把销售、财务与税务局联结起来了，自己安了接口，让外面的软件和我们连接，让某些信息公开。” 阳光集团以前有“五日报”、“周报”、“旬报”等制度，但是自从实施信息化以来，这些制度已经不需要了。过去，阳光的信息化在摸索和磨合中进步；今后，李明凤表示有很多东西亟待改进和提高。首先是加强现有数据的分析能力，提高数据查询和处理速度，以期通过分析得到更有意义的结果。对原来系统没有管到的地方要全面覆盖到，并且深化下去。“有些地方还存在缺陷需要加强，这是一个无止境的过程，需要通过我们的努力和大家的配合。现在我们才开始抓培训，以前没有注意。一些不合理的要求也可能对系统产生影响。以前使用MIS系统是以本地数据为主，分布存放，现在数据是集中存放，两种数据查询方式是不一样的，相应的习惯也必须改变。”对于存在的问题，李明凤没有避讳，信息化就是在这种过程中破茧成蝶的。 
江苏阳光集团信息中心主任 李明凤 
阳光集团工业园鸟瞰图 阳光集团信息化建议 从本案例来看，阳光作为一个超大型集团，以精毛纺生产和高档服装加工为主，规模大、生产流水线长，环节也很多。为了充分管理好这样一个大型集团企业，阳光实施了较为成功的信息化项目，无论从技术还是经验上都日臻成熟。阳光集团对信息化建设很重视，设计开发了适合自己工艺流程的ERP项目，并逐步升级改造，成效显著。 阳光集团在稳扎稳打地推进企业信息化的过程中，能够按需增添各种软硬件和应用模块，但随着系统规模扩大，管理和维护工作会暴露出一些问题和隐患。如何保障系统高可靠性的运行，是阳光的管理者将来需要更多考虑的问题。 日立的JP1系统运行管理软件是专门针对IT服务管理实施而订制的。它以ITIL的核心服务思想及流程为中心，通过融合其十年的技术解决经验，可以有效保障系统的高效、稳定运行，降低整体运营成本。JP1提供了综合管理、桌面管理、作业管理、网络管理以及性能管理等一系列IT服务管理的实施工具。它们可以单独或组合使用，以满足不同需求。 阳光集团的信息化建设正处于整合和未来管理规划的重要时期。希望JP1的解决经验能够提供一些帮助和借鉴。 例如，ERP是阳光的关键任务系统，它的稳定与否关系重大。硬件方面或许阳光已经采用多机热备、分布负载均衡等手段。但软件方面，JP1可以对服务器实时进行监控，通过警戒阈值的设定，对系统可能出现的问题发布预警。配合JP1的自动作业调度功能，可以自动执行相关的处理程序，将问题消灭在萌芽状态。在突发或新生问题产生时，JP1也能在侦测到的第一时间，通过邮件、短信等方式向管理员发出信号，有效保证系统7×24小时不间断运行。在定期或特定日执行的任务中（例如数据备份及批量作业），JP1可以自动按照预定日程提交和执行相关作业，而不需要人员职守和操作。IT部门则可摆脱冗繁的日常维护工作，从而有更多精力进行系统的开发、规划和研究。系统自动化、智能化的自我管理，将使成本与效率的矛盾更好地解决。 此外，阳光可能需要考虑资源管理和数据分发问题，以满足今后随需应变的系统需求。高扩展性和灵活性是今后IT系统必须具备的基本素质。在阳光集团这样规模的企业的系统中，或许每天都有新的设备加入系统，同时也有旧的设备退役。JP1提供了自动资产管理，它可以即时捕获系统软、硬件的变化情况，为企业提供实时精准的动态数据。既能有效避免企业资产流失也可以保护系统内软件空间的“纯净”（检查是否有非法软件，并可对许可协议进行管理以避免法律纠纷）。JP1的数据分发功能，使得系统的升级、软件的安装、文件的传递变得更加简单快捷。不需要技术人员到现场进行支持，所有的远程支持、文件分发及安装均由系统按照既定的指令自动完成，而不影响客户端的正常工作，从而较大幅度地降低维护成本。 JP1支持目前绝大多数软硬平台，包括阳光目前使用的Linux Windows系统，还有IBM、Sun、HP、SCO、SAP、Oracle等公司的平台及应用类产品，并且从技术和发展角度不会造成用户技术栓塞的问题，为企业提供更开放和灵活的基础保障。 希望阳光早日建立起一整套国际化标准的系统运行管理体制。 |
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