| 出版日期：2005-02-21 总期号：1388 本年期号：11 |
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神州数码：外包瘦身
郭莹 神州数码的信息化管理部，是其内部的数字神经总控中心，负责整个神州数码IT规划和建设。只是与别的企业IT部门不同，信息化管理部事做得越来越多，人却越来越少——以前100多人，现在加上总经理总共12个人。 12个人怎么把控神州数码的IT规划和建设，瘦身背后的原因是什么？ 基础好 有条件外包 从大联想拆分出来的神州数码，IT系统的基础还是非常好的——总部实施了ERP系统，各个大区和平台上只需实施、并不断优化和深入。 神州数码把自己的信息系统定义为“数字神经网络系统”，因为他们认为，如果把一个企业比作人的话，信息系统则是人的神经，到了末梢的神经指挥着人的行动和反应速度，而企业也需要数字神经，也就是信息系统，控制整个业务运转和流程。 现在的神州数码，已经做完了网络平台搭建和企业内部信息化工作。从基础架构上说，神州数码网络平台覆盖到以北京总部为中心，包括全国的所有分支机构在内，现在的数据链路上，数据、语音、视频传输三网合一。而在企业信息化方面，神州数码不断将ERP持续改进——以前结账完成合并报表的时间为30天，而现在为3天。而对外的电子商务也初具规模，再加上商务智能、知识管理等更深入一步的程序顺利上线和运行，支撑了神州数码业务的不断扩张。 正是这些当年郑小维领着100多人打下的“锦绣河山”，才给了他们外包瘦身的机会。 制定外包五大规则 2002年初，神州数码注意到了两个利好消息。一是IT服务管理在国外开展得如火如荼，其标准化模式形成并且被IBM、HP等IT服务公司所采用，并已经固化到很多系统管理工具中，而国内近两年来也有了一些声音。二是国内的社会信用体系、法律体系逐渐健全，企业之间的互相信任和规范化操作越来越可行。 这些利好消息，让已经把信息化做得颇有声色的神州数码做出了一个重要的战略决策决定：对IT部门的业务模式进行变革，将内部拥有近百名员工的IT职能部门，进行彻底分拆重组，将原IT部门按业务分拆成三个部分，分别归入到不同的业务部门，集团只保留一个精干的IT规划与运营管理部门，即信息化管理部。 对于神州数码的IT建设而言，这是一次前所未有的巨大变革。 而选择合适的外包商，是外包服务成功与否的关键，神码静心坐下来，制定了详细的外包服务商挑选原则。 首先，IT服务管理能力必须强。目前，已经得到业界公认的IT服务管理的最佳实践ITIL体系，已经成为事实标准，那么，服务商对ITIL的理解和应用，以及由此产生的应用和管理能力，是神码看重的第一要素。 其次，企业实力很重要。这包括企业背景、组织文化、财务状况、人员状况和外包服务的经验。一个有历史的公司，无疑更具可信度；与自己有相似管理理念和文化理念的服务商，将在服务外包的过程中更有优势；健康的财务运营状况，会给发包方以更大的信心；人员的资质以及稳定性，直接影响着外包的稳定与否。 第三，外包商的外包是否频繁，外包商对分包商的控制能力如何。分包是IT服务过程中常见的一种运作形式，不要期望外包商独立运作100％的外包服务，出于成本和专业的各方面考虑，转包是不可避免的。但在分包管理中，要充分保证：外包合同的核心服务不得转包，而且外包商在主体外包服务上是优秀的；转包的比例要严格控制，不宜过大；转包管理中，外包商的任何转包行为，都要用户同意后方可执行，以有效避免转包带来的风险。 第四，服务商自身IT状况。一个对自己的IT都运营不好的公司，很难想象能够将其他公司的IT有效运营。 第五，是很多人看来并不重要的服务商业务发展战略。神码认为，如果一个服务商目前从事的外包服务不是未来的主营方向，将会给外包带来极大的潜在风险。所以，必须双方在理念上和未来发展方向上，有惊人的一致，才能成为外包的合作伙伴。 选定内部消化 实现分包 要想找到能够符合如上五种原则的外包服务商，神码自己心里都打鼓。挑来选去，觉得自己的事情自己做最好，于是，神州数码选择了“内部外包”的方式，也就是说，由神州数码的相关业务部门外包相关业务。 但是，IT外包并不一定是选择一家服务商，很有可能根据不同的业务，选择不同的服务商分别外包。选择多个外包商的优点非常明显，首先是可以充分发挥出各服务商在各自外包业务中的长处，使各业务模块都趋向最专业、最高效。其次，由于业务的细分外包，也就减少了服务商的分包几率，可以有效地规避分包带来的风险。第三，神州数码的不同事业部专注于不同方面，取其所长，正好为己所用。 从2002年开始决定IT外包到现在的三年间，神州数码一直由三家服务商共同完成外包服务。他们分别管理着硬件基础设施维护、ERP应用系统的开发与运维、办公自动化应用和内部网站的运营与开发。而这样区分的原则，也基于他们的擅长领域。 内部外包所带来的收获，对神州数码是显而易见的：IT运营成本降低24％，质量不断提高，客户服务满意度不断上升，而运营队伍则不断精简。 当然，信息化管理部心里也有自己的小九九，那些承担外包任务的IT职能部门，已经演变成了具有相对专业化的IT服务队伍和IT外包管理队伍，他们不断成长意味着将来为其他客户服务更有基础和实力，这同样也是信息化为神州数码作出的贡献之一。 建立两套评价体系 标准管理 分包出去，自然有弊端。三家服务商的业务各不相同，IT服务管理的能力和对外包服务的理解水平也不尽相同。他们的水平如何衡量，成为2003年信息化管理部必须解决的课题。 信息化管理部先是决定建立一套服务商服务评价体系，将三家外包服务商的服务定期进行横向捆绑评价和排名，以此建立服务商之间良性的竞争关系。但是，评价体系的建立并不是那么容易的：各服务商的业务截然不同，如何同比评价？ 从2003年到2004年，信息化管理部用了两年的时间逐步调整自己的评价体系思路，将对服务的评价和对服务商的评价相对分离，并逐步形成了两套并行评价体系。在服务商评价体系中，服务质量、交付与优化、协同与流程、组织与人员是组成要素，注重的是对服务商运作与管理层面的评价，这些评价是服务商是否能够提供长期有效服务的重要保证。而服务的评价，则采用标准的服务级别协议（SLA）进行衡量和评判。 在服务商和信息管理部签订的服务级别协议中，注重了五个明确的概念。首先是量化，服务级别管理是可量化、可度量的，每一项服务都由若干个可量化的指标来度量其质量；其次是服务质量的分级管理及成本管理，按照难度将服务分成若干个等级，不同的等级核算出不同的成本；三是平衡IT服务提供和IT服务需求的关系，使双方达成平衡；四是定义服务质量的基准点，明确服务质量不可低于此指标；五是结果导向，只关心外包商是否达到服务要求，而不关心如何达到，使得信息管理由过程管理向目标管理转换，大幅降低管理成本。 在明确了与外包商之间的职责后，信息管理部又逐步制定了一些机制，比如报告机制、沟通机制、关系管理，神州数码的IT外包初步走向正轨。 协同工作 强调主动 有了评价体系，也就有了衡量三个外包服务商单兵作战能力的标准。但这并不意味着三个外包服务商之间能够互相协调和配合，而他们之间的协同管理，才是多服务商管理的关键。 于是，扯皮现象出来了——系统有了问题，责任是谁的，谁来实施，经常是2004年郑小维在会议室讨论的话题。那时候，信息化管理部经常疲于在三个外包商中协调、沟通。 经过慎之又慎的考虑，信息化管理部提出了多服务商协同工作的流程。首先，任何一个系统问题，哪个外包服务商先看到、先提出，就是协同提出方，其余的服务商则是协同接受方。只要协同提出方提出问题，就可以要求协同接受方配合，双方协同工作直至问题解决。协同提出方对工作的结果负全部责任，同时对协同配合方给予配合评价，评价直接作为服务商评价体系该部分的评价结果。这样协同双方直接形成了明确的责权关系，大幅度降低了信息管理部的协调成本。 工作流程出来以后，三个外包商都非常关注系统运营，争取率先发现问题以在解决过程中赢取主动，彻底解决了以前扯皮、推诿、职责不清的现象。 “瘦身”后的信息化管理部，编制里的12个人已将精力全部转移到IT战略规划以及相关规范制定上，甚至有时候应业务部门的邀请，去神码的客户处传授经验。而神码自身的信息化建设也获得了很多机构的认可，就在不久前，郑小维还去领回了国家信息化测评评测中心授予的“中国企业信息化标杆企业”的奖牌。 不过，信息化管理部知道，老板考核自己的，是整个神码的信息系统运维状况，而三个分包商，虽然是服务提供商，但同样也是整个IT系统的用户。这种互相服务的关系，才是他们之间互相信任、牢不可破关系的基础。 
12个人的信息化管理已经将精力全部转移到IT战略规划以及相关规范制定上，这都是成功外包瘦身的成果。 神州数码信息化管理部总经理 郑小维 
神州数码内部IT服务外包合同框架体系 
神州数码IT外包服务商评价体系 上海大众：从救火队变成预防管理 IT系统里的数据出问题，是怨业务部门的数据录入人员，还是怨IT部门没规定好规则？同一个系统错误，怎么才能下次不再出现？上海大众IT经理董卫以前经常遇到这样让他烦恼的问题。 作为国内汽车制造行业的排头兵，上海大众为了充分利用信息化管理技术为企业发展带来的机遇，很早即开始实施企业信息化基础建设。目前，上海大众系统数据中心有UNIX服务器11台，Windows NT服务器30台，企业系统内部运行的主要业务系统包括SAP R/3、KVS及FIS，信息系统庞大、复杂。 为了向企业全面提供IT服务支持，上海大众IT部门建立了一支IT服务队伍，拥有82名IT人员。但是，如何才能把未知原因的突发事件的影响降到最小，减少他们在解决此类问题时的被动性？如何通过找出已发生事件或潜在故障的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生？怎么才能使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化？是上海大众IT部门必须考虑的问题。 以错误管理为重点 为此，上海大众的IT部门与惠普进行了调研，双方一致认为，上海大众需要对日常IT系统内部的问题实施有针对性的管理，同时对管理的范围进行细分：一方面是对所有未结的问题和已知错误进行管理，并主动预防，降低事件数；另一方面对那些对服务级别影响最大或最占用上海大众IT支持人员的事件优先进行分析。 这其实就是ITSM的概念。 基于上海大众的IT系统现状和需求，惠普和上海大众将ITSM的实施重点定位于问题管理，问题管理包括分析事件找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在发生时降低对客户或业务的影响。 三个步骤实施 整个ITSM共分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。 其实IT服务管理与平常实施IT系统一样，也需要先进行客户调研，根据调研结果设计出系统架构并制定流程规则，然后再将流程与实际情况相比对，得出最适合客户的规范性的平台，并与目前的系统相匹配。 具体来说，HP先对上海大众当前IT运维管理流程进行分析和调研；然后，设计出IT运行维护管理系统平台，同时根据具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程；最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平台。 其中包括如下几点：设计服务目录；与IT运维相关的统计报告、配置管理、突发事件管理、问题管理、变更管理及服务级别管理流程的设计咨询服务；监控工具的客户化实施及监控工具与SD的集成；日常工作流程使用说明；备份及恢复流程的设计；容灾环境测试；数据中心环境评估等。 随着ITSM的不断深入，上海大众建立起了规范化IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，日常的IT运营管理真正落实到标准化，同时，IT人员的工作绩效也可以进行量化考核。 从此，上海大众的IT部门通过知识积累和知识库管理持续改进服务质量，终于摆脱了“救火队”的角色，从被动支持转变为主动服务，最终帮助上海大众降低了IT运营成本，提高服务质量，提升了IT投资回报率。 谈到ITSM实施效果，董卫表示：“上海大众IT部门有效地完善了现有日常工作流程，提高了IT事件的‘一线解决率’，同时给业务部门和用户提供了单一的联系点，丰富和完善了已知问题知识库，提高了帮助台支持人员实际解决问题的能力，实现了主动性的IT管理。” 
企业监控中心解决方案架构 外包合作 也是战略性伙伴 神州数码作为一家IT公司跨出内部外包这一步，其实是一箭双雕。既精减了IT部门，又为公司IT服务业务链上延展出了IT外包服务业务，让业务部门拿这里当试验田，初偿外包的滋味，为以后打基础。随后的矛盾、协调以及规范，都是必经之路，随着问题的逐步解决，外包管理的雏形已经初具规模。 不过，神州数码的外包仍然有其先天优势，因为它实行的是内部外包，本来IT部门的很多人就已经内部流动到了业务部门；其次，业务部门与IT部门互为用户——IT最终是为了每个员工服务，而业务部门又同时是IT部门的服务提供商，所以，他们之间的了解和磨合本身就有着深厚的基础。 就是在这种先天条件下，神州数码的信息管理部刚开始也为与各个外包商之间的扯皮和协调伤透了脑筋。最后，不得不渐渐摸索出一些“游戏”规则，让每个参与外包的IT供应商都能够遵守规则，完成任务。 现在，外包已经成为IT界流行的名词，大家已经很少讨论是否该包的问题，而是转而讨论该如何包、包给谁的话题。很多用户也想把自己的IT外包出去，但又实在不太放心。不妨再看另外一个例子。海尔的IT建设是有目共睹的，它也有相对庞大的IT部门，也在不同时期建设了不同的系统，有不同的IT供应商为之服务。但是从去年年底开始，海尔宣布，要渐渐将IT外包，外包给可信任的IT服务商，而且要让IT产品提供商，尤其是硬件提供商回购他们的机器，以后海尔只按年付租用费。 这种外包的难度当然要比神州数码大一些，起码，这是纯粹的外包，是把自己的数字神经，彻底交给一个“外人”。 那么，如何让“外人”成为“内人”，让外包风险降到最小，成本降到最低？ 神州数码其实已经给了一部分答案，我们可以做一些更为广泛的补充。 首先，是外包用户要有足够的运作能力。换句话说，想当“地主”，也得有资本。IT外包并不是用户什么都不管了，而是要做好规划，制定好规则。 其次，要熟门熟路。随便找一个管家，自然不放心。最好这个管家能先从小事做起，逐步建立互相之间的熟悉关系，找到双方都能听懂的语言，再进行沟通和交流，一切事情就好办。 第三，要信任。这种信任，固然要以熟门熟路为基础，但是也要有大事清楚、小事暂时糊涂的本领。信息化外包不是一蹴而就的，刚开始肯定会有波折和冲突，互相之间有了信任，就给了对方改正的时间和机会。 第四，要有规则。只凭着一张熟面孔，一个信任的伙伴，是不能成事的。最终，规则是建立双方长期关系的基础，只有双方都遵守了规则，才能在公平的环境下，进行长远而又有效的合作。 说实话，外包用户与外包厂商虽然是合同关系，是买卖关系，但要想实现双赢，更应该是战略合作伙伴关系，因为只有战略合作伙伴，才能为长期利益考虑，制定有利于双方的标准和规则，才能有步骤、有目标地各取所需，各自专注于自己的主营业务。 |
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