| 出版日期：2005-02-28 总期号：1390 本年期号：13 |
|
 |
刘军：打造一个柔性企业
杨平 在整合后，联想集团业务会被分为联想中国和联想国际两部分，联想集团高级副总裁、候任联想中国首席运营官刘军会怎样看待联想中国的未来呢？ 一方面是与IBM PCD的整合，另一方面，联想中国还要面对市场上来势汹汹的竞争对手。刘军此时接掌联想中国帅印，并不容易。但经历12年的联想磨炼，做过研发、销售、管理，又有多年企划经验，刘军已决心将联想中国打造成一家柔性企业。 2月22日，《中国计算机报》常务副社长、执行总编卢山对刘军进行了一次独家专访。 28％不是天花板 卢山：据CCID的数据，联想台式PC在2004年占据28％的市场份额。这已经很大了。你觉得从现在的市场情况来看，联想可以提升的空间还有多大？是否继续保持稳定就是成功？ 刘军：28%的市场份额并不是一个天花板。无论是市场份额还是利润，我们都有信心做得更高。联想已经是台式PC领域的全球领先者。我们的一些消费类产品，IBM的人看了都爱不释手，觉得马上就能去美国卖，一定会成功。从质量数据上看，我们比竞争对手要好很多。 卢山：产品的品质是市场份额提升的基础，但联想还需要确定自己的主攻方向。在2005年，联想会关注哪些市场？ 刘军：我们会更关注两个市场：一是企业、特别是大中型企业市场。这将是我们向竞争对手发起挑战的核心领域。为发动这个总攻，我们已经准备了一年时间。其实从去年后两个季度，我们已经开始从它们手中抢客户了。更激烈的竞争将从今年开始。 二是坚持在地域扩张上的既定战略。联想推出的2999元产品被很多人看作价格战，事实上，这只是我们打开市场冻土层的一种策略。中国市场还有很多矿藏可以挖。比如地县级市场的需求已经出现；在发达地区的镇一级市场，购买力已经非常强。我们肯定会对这些市场精耕细作。 “长枪配短刀” 卢山：从市场情况看，笔记本电脑的增长比较快。但是这种增长是否只是国外企业的增长？有多少能变为联想的增长？ 刘军：其实，联想并购IBM PC业务，主要的意图之一就是快速获取高端笔记本电脑的研发、生产能力。虽然联想笔记本电脑在国内已稳定地占据了第一，但我们意识到，想做笔记本电脑领域里的强者，国内市场还是小了一些，必须拥有全球化的运营规模。IBM在全球范围内的笔记本电脑领域有竞争力，长远来看，双方的融合会大大加强联想笔记本电脑的持续竞争能力。 卢山：IBM在笔记本电脑领域有竞争力，但如何处理IBM的产品与联想产品之间的关系呢？你们如何进行融合？ 刘军：2005年，并购所产生的协同效应在笔记本电脑领域很快就会出现。在研发端，两边的研发队伍非常互补：IBM强在商用产品的设计；而联想强在消费类产品，包括一些易用性的设计。 在供应链上，我特意跑了一下供应商。IBM和联想的外包供应商是相同的两家，我见了他们的高层，要求他们把这两个团队合并。其实，他们自己在并购之后就已经开始合并。 在生产上，IIPC的质量控制系统、按单交付系统都比较好，我们会将它和联想自己的工厂进行合理搭配，就像“长枪配短刀”。 我们的变革效果只反映了一小部分 卢山：联想公布的PC产品经营费用率达6．9％。这已经非常低了。这种时候，“拧毛巾”的空间还有多大？ 刘军：我觉得还有改进的空间。费用是跟着整个盘子走的，固定费用会跟着摊薄。当然，这不会是一种大幅度的改善。从效率上来说，2004年我们做了大量的工作，效果还没有完全显现出来。比如在供应链上的革新提升了企业经营效率，但在2004年只反映了一小部分，在2005年会反映出更多。还有，在上个财季的财报里，我们的现金周期从14天降到接近0天，改变非常大。在明年我们会做得更好，这个周期会是负的。 卢山：在供应链管理上，你曾经提出“多快好省”的概念，而戴尔强调“快”。到底哪一种模式好？ 刘军：我觉得我们赢的可能性更大。戴尔的理念是大批量、标准化，但忽略了PC对用户在应用上的价值。他们认为PC没有创新的空间，而我们认为PC应该给客户提供更多易用性的东西。为适应这样的理念，我们的供应链不会单纯强调“快”，而是将整条从供应商到客户的供应链都连接起来，用“多快好省”来看它的效率，从设计上追求“黄金供应链”的理念。 2003年底，我们启动了在上海的台式机工厂，但不是把它看作一个简单的制造单位，而是看作黄金供应链之中的一个环节，以支持就近交货。台式机的时效性非常强，就像新鲜水果一样，也许晚交货一天就会贬值千分之一。 一个体系两条链 卢山：你说过，联想中国是联想非常重要的阵地，要打造一个独一无二的运营模式。你所说的“独一无二”，是区别于过去联想的模式，还是区别于其他的全球化、国际化公司的独一无二？ 刘军：我是指打造一个在全球PC工业领域里面独一无二的模式，这个模式目前还没有人进行过成功的实践。 联想2004年的三年规划曾引起外界的很多讨论，关键点只有两个。第一就是专注于PC领域。当时的联想正处于一个十字路口，必须突破200多亿元的规模。我们必须做一个选择，要么是PC领域国际化，要么是中国市场多元化。我们最终决定走前面一条路。 第二就是我们决心重组内部流程，打造一个柔性化的企业，而不是选择做直销或分销那么简单。关键在于，我们要面对的客户包含了大型客户和小型客户。联想过去的体系比较适合中小型客户，而大型客户的需求有很大不同。我们要进行一场偏重于企业内部的改造，变得柔性化：不管是大型客户还是小型客户的需求，我们都可以响应。这就是我所说的独一无二。 卢山：这个独一无二背后有两种可能：一种可能是别人没想到，或是条件不具备；另一种可能是这有很大风险，别人都做不成。在你看来，这里面的挑战是什么？ 刘军：简单来说，我们要做的，是建立两条不同的供应链，服务两类不同的客户，这非常难。戴尔的突破是整个打通了对大客户的价值链，而不是简单的直销。他们的销售人员可以当着客户面用电脑进行报价、下单、确定销售周期，这涉及企业整个的价值链。戴尔的这种模式应该说是独一无二的。 联想今年要完成两个突破：首先是要纵向打通价值链，我们已经有了一条对中小客户服务的价值链；下一步突破就是要打通对大型客户和对中小客户两条价值链，而且让它们并存。我们面临的挑战就是在一个体系里面兼容两条不同的价值链。 成为未来3C领袖 卢山：今天的联想已经完成了脱胎换骨的转变。我们现在说的联想，同前两年说的联想，已经大不一样了。你自己从1993年到联想至今，方方面面的工作都做过。国际化的这步棋落定后，回头再来看联想、再来看PC业务，你觉得最大的变化是什么？ 刘军：从2001年开始，我感觉联想遇到了一个槛，就是如何从一个中等规模的企业，变成一个全球化的大型企业。这时成功的关键因素发生了变化。拿PC业务来说，以前的关键在于运营管理能力，联想在这方面的能力很强，又赶上了好机遇，于是就成功了。如今，关键因素变成了战略管理能力，企业需要主动去捕捉增长的契机，控制自己的方向。小的时候，你是一条小舢板，跟着浪头走就过去了；变成一条大船以后，你就必须自己去找方向。 这有点像地球的自转和公转。运营流程就是自转，周期短，但不能偏离大的战略管理的公转轨道，这个公转周期就长一些了。在2001年以前，联想也没有战略管理流程，我们是逐渐摸索着建立起来的。因此，我觉得最大的变化是我们在战略管理上开始有认知，开始有意识地实践。 卢山：好的种子到好的土壤里就可以生根、发芽、长大。但是在我们看来，除了专注PC业务，联想中国还埋了很多像手机、数码、服务器等其他种子。你觉得这些种子什么时候能生根、发芽、长大？它们长大以后，能不能保证被成功地克隆到国际市场？ 刘军：当初联想选择了专注PC领域国际化，但实际上，这两个选择最后是殊途同归的，因为最终我们会迎来一个3C融合的产业。看准这个大方向后，问题只是要考虑第一步怎么走，是先全球化再多元化，还是先多元化再全球化。联想未来的目标肯定是全球3C领域的领袖。因此，这些种子业务是非常宝贵的。 我们确实在去年做了一些减法，但不是一减到底。减什么不减什么，要看其中的关联程度。因此，目前的这几个种子业务我们肯定会坚持做下去。 
在刘军心中，打造一个独一无二的运营模式，将联想变成一个柔性企业是未来的主要目标。 |
||||||||||||||||
