| 出版日期：2005-02-28 总期号：1390 本年期号：13 |
|
 |
烟草商业：临阵变法与狼共舞
汪蔚 我国是烟草大国。我国的烟草行业大致分为几个环节：烟草工业、烟草商业、烟草农业，实行统一领导、垂直管理和专卖专营的管理体制。烟草工业是烟草业中一个重要的环节，也是烟草业变革的重点阵地。烟草商业则长期扮演行政垄断的角色，带有浓厚的专卖色彩。 WTO已来风满楼。烟草商业粗放型的销售网络、和上下游烟厂及零售户的关系成了中国烟草商业企业的忧患。本期的行业视点重点关注烟草商业这一领域，烟草工业将在近期登场。 烟草行业就像一个不懂事的孩子，与其把一个不懂事的孩子过早地放在狼群中被狼吃了，不如放在家里先养一养，教育教育，让他学点本事，再把他放到狼群当中去。龙永图如是说。 但是严峻的国际竞争环境没有给我们留太多的时间。为对今后置身狼群做好自保准备，中国烟草业忍痛动刀，正在经历史无前例的改革阵痛。而长期扮演行政垄断的角色，在专卖制度下进行垄断经营的烟草商业企业，也在转型中开始了摸索。 烟草商业企业是联系工厂与市场的桥梁，它的上端是烟厂，下端是零售户，烟草商业企业在卷烟经营业务中，起着中转站的作用。在烟草工商分离之前，烟厂的产品必须经烟草公司（各级烟草公司，烟草公司和烟草局是两块牌子，一套人马）销售。由于省级公司兼管本省烟厂，所以倾向于保护本省烟厂产品，限制外省烟厂产品，于是形成地区封锁，限制了烟草工业企业的成长。 2003年，工商分离的破冰之声响起。各省级烟草公司将不再身兼二职：既负责本省烟草销售，又负责管理本省卷烟生产企业（烟厂），而是只管销售，不再对烟厂负责。 工商分离是打破地区封锁的良策，但打破烟草业多年沿袭的体制殊非易事。“纸上谈兵”容易，真正付诸实施总是长途漫漫，其中的税收问题、产权关系等千头万绪，解决其中任何一个问题都是“牵一发而动全身”。然而没有多少可以等待的时间了，刚脱离出来不久的烟草商业企业，尽管还带有浓厚的专卖色彩，仍被迅速推到了前台。它粗放型的销售网络、和上下游烟厂及零售户的关系成了中国烟草商业企业的忧患。 销售网络粗而不精 中国烟草的销售网络经历了将近十年的建设，应该说已经覆盖全国，颇有成效。但是，现行销售网络是在专卖政策支持下的销售网络，一旦失去专卖政策的保护之后，销售网络自身控制市场的实际能力将十分令人担忧。所建的销售网络粗而不精，焊接点还不完全牢固。不少市、县公司是以行政手段建起来的营销网络，有不少零售户是在专卖的高压下入网的。其次，烟草销售网络在零售环节的主体业态为个体经营、小摊小店，管理困难。可以说，销售网络在零售环节的组织程度低、规模效益差、规范管理难，影响着卷烟统一有序的大流通的形成。此外，现行的销售网络不太重视市场最终卷烟消费的主体——消费者。目前的销售网络与卷烟生产厂家密切联系，同时强调“以服务卷烟零售商为宗旨”，而作为实现卷烟终端消费主体的消费者却几乎没有被反映在卷烟销售网络中。 与国内烟草业相比，国外卷烟巨头拥有庞大的营销队伍，配送服务和销售网点非常普及。以美国菲莫公司为例，目前在中国以外的市场都能做到24小时配送，只要消费者感觉不好，一个电话就可以退货，即使被退掉的烟盒中只有一根烟，也是照单全收。 但是，幸好我们还有一定的缓冲期。国外卷烟企业的产品多习惯于在超市或自动售货机售卖，刚进入中国时，将有一个对小零售点售卖方式水土不服的过程，而我们已建设了基本覆盖全国的卷烟销售网络，只要紧紧抓住销售终端，就能在一定程度上化解冲击。 争夺零售户之战 销售网络的生命力，在于被它纳至麾下的零售户。然而从烟草商业企业与上下游客户之间的关系来看，它与下游零售客户的关系尤显薄弱。 一些烟草公司说以客户为中心，实际上是以自己为中心，零售户不是随时要货就能随时送货。卷烟品种也不是零售户需要什么品牌，就供应什么品牌，而是组织到什么品牌，就供应什么品牌。 而另一方面，过多的零售户导致了恶性竞争，得利低影响了他们的积极性。例如，以前广州一条巷子里就有几家持烟草专卖零售许可证的零售户，全市人口持证率最高时达到千分之七八，卷烟零售户过多，在一定程度上导致恶性竞争加剧，很多零售户感到经营卷烟没有多少利润，影响积极性，也就不可能产生忠诚度。 伙伴关系的脆弱直接关系到中国按WTO协议放开烟草市场之后商业企业面临的压力问题，威胁到烟草市场化改革中商业企业的优胜劣汰问题。 按照计划，我国将逐步统一香烟许可证程序要求，一个许可证即可销售所有香烟而不分原产国，这意味着未来中、高档进口卷烟在价格和成本上可能逐步取得竞争优势，卷烟零售商们只要持有普通许可证即可摆卖进口卷烟。 据不完全统计，中国每年消费1.7兆亿支香烟，3.2亿多烟民绝大部分是从零售户手中获取香烟。所以，即将到来的这场战争的焦点将是：争夺零售户。 在这场即将到来的争夺战中，目前一些地方的烟草专卖局已开始通过降低持证率、提高零售证的含金量，来提高零售户的利润，以利润为纽带构建双方利益联盟；以服务为基石构建双方情感联盟。 有了利益和感情的支撑，相信构建一个新型的商业企业与下游零售客户指日可待。 工商分离不对立 烟草商业企业对上游工业企业的制约，也向来为工业企业所诟病。 由于税制的关系，自工商分离之后，虽然地区封锁在一定程度上被打开，但做为一项“政治任务”，商业企业依然以销售本地产烟为主，省外烟的进入还有一定的难度。可以说，市场未放开。 商业企业牢牢控制了卷烟产品的零售终端，某种卷烟进入当地的烟草公司后，厂家基本就与自己的产品失去了联系，这种产品在当地的市场反映如何、零售户的销售态度怎样、消费者反馈等都在商业企业的掌控中，厂家不能及时把握市场动态，也不能及时根据市场反馈调整战略。可以说，信息未放开。 零售户是商业企业最大的资源，是整个烟草行业的“衣食父母”。但其实零售户资源对工业企业而言同样重要。所以工业企业也迫切需要商业企业放开资源，密切他们与零售户、消费者的联系。 工商分离并不是工商对立。相反，是对合作的要求提高了，要求烟草商业企业进一步提高市场驾驭能力，积极主动地寻求一种与工业企业互惠互利的利益共享模式，只有工商联手共同运作市场，才能最终促进自身经济效益实现最大化。 管理变革 信息化变阵 烟草业正逐步形成以省烟草公司为经营龙头的，集产、供、销、烟草专卖为一体的集团公司，从而以规模化、多元化的方式与外来势力进行竞争。集团化公司，必然引起管理模式和运作方式的改革及提升，而管理模式和运作方式的提升需借信息化的手段来实现。 要使中国烟草行业在市场竞争中立于不败之地，关键在于尽快建设具有强大生命力的现代营销网络。烟草商业企业随着行业改革的不断深入，营销网络面临许多新的机遇和挑战，要实现上述目标，烟草信息化工作显得尤为重要。 要打破烟草商业企业销售网络粗放型、对零售户关系脆弱、和上游烟厂关系不够互动的僵局，烟草商业企业尤其要重视资源整合和信息共享，统一平台、统一数据库、统一网络，加快行业卷烟生产经营决策管理系统、办公自动化系统和电子商务系统的建设和实施。 目前，各地烟草专卖的信息化正在围绕“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的方向进行建设，信息化的应用给这些企业带来了巨大的变革。一些地市级专卖机构已经开始建设电话营销系统，其下属的专卖店可以通过统一的号码对用户进行电话销售，把被动等上门的销售变成了主动营销。这套电话系统，在河北、江苏、天津、陕西的部分地区、湖南、深圳等省市已经建成。 无论是体制的改革，还是信息化的变革，都是一个绝非轻松的过程，它和社会发展背景、人员素质、资金情况等息息相关。对自己下刀、变阵，虽然痛，但却值得。 对于烟草商业而言，提升核心竞争力的关键在于能否切实维护好上下游关系，建立长期合作的战略伙伴关系。信息化建设能起到一个很好的辅助作用，统一平台、统一数据库、统一网络，从而整合资源，实现信息共享。但管理体制改革和信息化建设的同时进行，也确实带来了双重的挑战。河北烟草在企业变革期间逆流而上，同时开展信息化建设，把企业发展战略和信息化建设很好地契合起来，结果是相得益彰，互为促进。 案 例 河北烟草：双重变革的无硝烟之仗 文 本报记者 汪蔚 河北省烟草公司（以下简称河北烟草）下辖11个地市烟草公司，137个县公司。为全面提高河北烟草的核心竞争能力，2003年6月，河北烟草开始了营销体制改革，信息化和营销体制改革同步推进。为了贯彻国家烟草专卖局提出的“电话访销、网上配货、电子结算、现代物流”的指导思想，河北烟草将全面建设商业营销、专卖管理、客户关系管理、财务管理、电子政务、决策支持等系统提上了重要的工作议程。由东软软件公司负责实施的“河北卷烟销售管理系统”，就是河北烟草全面解决方案中的重中之重。 攻关试点城市 河北烟草信息化建设总体解决方案包括在营销（销售、专卖、客户关系管理等）、管理（财务、政务）、决策（决策支持）等方面的信息化。以上的功能需求中，以企业财务管理系统、卷烟商业销售/分销系统、专卖管理系统、客户关系管理系统、电子政务系统、企业决策支持系统等构成企业信息化的核心系统。而其中最基本的一个前提，即是要先做好河北烟草的网建工作。在2003年初期，河北省烟草专卖局的网络建设工作仍比较落后，特别是石家庄分公司只位居全国36个重点城市的落后位置。 为稳妥起见，河北烟草决定先从重点分公司，也是最难实施的石家庄分公司启动项目。并确定了“以发展决定定位，定位确定模式，模式确定流程，流程决定需求，再以需求确定角色，以角色建立组织机构，以机构设置人员，人员保障网建工作的全面实现”的实施思路。 在新软件需求的开发方面，是投入精力最大、耗费时间最多的一项工作，一个多月的时间，前后5易其稿，最后形成的需求确认书，共计99页，上百项内容；基础资料的搜集整理，基层员工反复审核修改，确保了整个数据的详实。据支宗良介绍，新的营销网络还具有三大特色： 追求功能完善。营销系统、CRM和商务智能三大应用软件奠定了市场化运作的信息化基础。支持了所辖7个部、17个县28685个零售客户的集中呼叫订货、电子化一库仓储管理、统一分检配送、货款统一回收的全区集中经营管理；支持了市区7个服务管理部、17个县局营销部完成客户服务、市场管理的数据采集、整理和分析，为决策提供依据。 搭建了先进、实用的统一的信息集中大平台。整个应用系统具有良好的易维护性、开放性和可扩展性。同时应用统一的后台数据库和统一的技术路线，全省统一短号码（96876）作为客户呼入热线。 订货、配送、仓储、财务、信息平台实现五集中，为集约化经营、集团化运作奠定了基础。 另一场变革的风雨 河北烟草的体制改革是和信息化建设同步进行的。 2003年9月份，河北烟草开始取消县级法人资格，11个地市，只设11个市烟草专卖局分公司，大幅度进行组织结构调整的各项工作。这场变革势必涉及职位和利益，内中艰辛可想而知。但河北烟草从大局出发，开培训班，开讨论会，进行思想汇报，发动起来学习，并进行全员信息化的动员，统一了思想，普及了理念。 县级法人取消后，统一采取访销，由市里设立统一的呼叫中心。其中石家庄分公司从2003年12月1日全区实现了订货、配送、仓储、财务、信息平台的五集中营销管理；CRM和辅助决策系统初步得到应用；在营销系统试点成功、网络运行基本平稳后，又于2004年4月进行了组织结构的调整，顺利取消了各县级法人。 从2004年3月1日开始，河北烟草全省11个分公司新的营销管理系统先后分三批上线运行，现在，推广工作已经宣告顺利完成。 现在的河北烟草，针对货源情况和市场变化，可实现对品牌结构、销量分县、分区域，分市场基础有计划、有策略地投放，有效调节供需协调。 市场信息反馈实时性加强，可随时关注市场动态，随时掌握第一手信息。 营销方式的改变也带来了理念的改变，尤其是CRM系统的应用，改变了对零售客户粗放式的行政管理模式。 对于这些成效，支宗良体会最深的是，信息化建设一定要和整个企业的战略结合起来，才会相得益彰。如果没有这个前提，单纯信息化，没有其他配合，信息化的进展就会困难重重。幸运的是，河北烟草的信息化正好和改革契合了，体制的变革有力地促进了信息化的建设和推广。 但河北烟草并未满足现状，下一步又将重心放在了信息化系统完善上。2005年，河北烟草将进一步深化信息系统，加深应用，不断提高差异化服务水平，重视数据的准确性、安全性。同时，开拓新的需求，例如网上配货探索、视频会议、IP电话等等。河北烟草有信心做到后发而先至。 应该说，专卖专营与WTO开放市场的根本原则是相背离的，从发展的趋势来看，烟草生产、贸易的市场化必将成为现实，烟草专卖制度的变革只是时间长短的问题。 中国在WTO谈判中坚持不放弃烟草专卖，暂时提供了一个喘息的机会。但国外烟草争占中国市场的目的很明显，他们将最大限度地利用所达成的条款与我国烟草界展开竞争。 日本的专卖之路，能给我们以启示。日本在上世纪80年代初加入WTO初期，同样坚持实行烟草专卖制度。在欧美国家的强烈要求下，日本政府不得不逐步放开国内市场。1985年，在国内外诸多因素的作用下，日本政府宣布废除《烟草专卖法》。从加入WTO到被迫废除《烟草专卖法》，日本只走过了5年的时间。 前人之事，不可不查。事实上，挑战与机遇并存，加入WTO并不是“狼来了”。正如菲尔创纳国际有限公司中国及亚洲区经理保罗·莫里斯所说：“中国是否取消专卖并不是头等大事，最关键的是如何迎接挑战。”中国烟草商业企业迎战WTO之路，注定会不平凡。 日本烟草： 专卖与市场下的宠儿 日本烟草产业的发展得益于较好地发挥了垄断生产与市场竞争两个方面的优势。 在1985年废除专卖公社以前，日本烟草产业属于垄断管理。1985年成立日本烟草公司以后，日本并没有完全废除卷烟生产的垄断管理和国家的必要干预，而是有选择地保留了专卖管理下的合理成份。同时，全面而深刻地对公司管理体制进行了改革，建立了面向市场、高效灵活的事业部制。 这种事业部制不仅明确了各部门的责任体制，简化了指挥命令系统，而且还使各部门负责人及其领导下的全体人员为了达到共同目标而团结一致、协同行动。在外烟大举进入的情况下，日本烟草公司的产品不仅在国内市场上占有77.7%的份额，而且越来越多地打入了国际市场。这说明日本烟草公司的管理体制改革是比较成功的。 中美前4名厂商份额占国内总量的比例 
中美烟草企业规模情况 
中美信息化程度评价情况 
|
||||||||||||||||
