| 出版日期：2005-02-28 总期号：1390 本年期号：13 |
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韶关众力：要联姻不要买卖
郭莹 一台水力发电设备，有多少零部件？恐怕生产企业一时半会儿也不好说出来：少则几万个，多则几十万个，而且每个机组都不一样，典型的多品种、小批量，甚至单件按订单订制。水力发电设备制造厂是典型的定制型装备制造企业。 于是，经常摆在广东韶关众力发电设备有限公司面前的问题是，生产一台发电机，不知道其中某些部件到底生产没有，采购没有。 发电设备一般体积都比较巨大，制造过程复杂，生产周期长，甚至有时候要生产一年半载，而且交货是按照零部件的方式发到用户处，然后在用户处边安装边调试。因为零部件实在太多，时而会发生发运不全，或者根本就没生产的情况。2002年，韶关众力发给某省的一个发电企业的发电设备，都已经到货安装了，却发现有一个零件没带来。再打电话回去，发现库存里根本就没有——这就意味着该部件根本就没生产。一边是着急装配的发电机，一边是还没生产的零部件，耽误一天就意味着巨大损失，这可怎么办？ 最后的解决方式只能是迅速备料、迅速生产，然后派专人乘飞机送过去，成本高不说，耽误的时间更重要。 富日子也要做穷打算 所幸的是，这两年韶关众力的日子过得不错，起码是个单身贵族。一方面，由于国内目前缺电严重，因此各种电厂都在扩大经营。这其中，作为电力企业的上游企业，发电设备制造厂的日子过得不错；另一方面，韶关众力自己的实力也不容小觑，它是国内少有的可以生产适合落差低、水流量大的灯泡灌流水电发电机组的企业。 但是，这并不意味着韶关众力就可以借天时地利裹足不前。摆在韶关众力领导面前的难题有五大类，大都是信息不沟通、资源不共享惹的祸。 一是各流程之间数据不能沟通。面向订单的设计制造，一般都是研制、试制或改型产品，技术准备工作不够成熟，工艺灵活，经常存在技术文件的修改。虽然韶关众力使用了CAD、CAPP等技术解决了技术工作效率和质量等方面的问题，但企业仍存在一个个信息“孤岛”，没有一个统一的工作平台。 二是生产很难制定切实可行的计划。发电产品结构复杂、制造过程更复杂，计划人员很难全面准确掌握生产、采购、外协的实际情况，很难掌握任务和能力的平衡，更难提前预测可能发生的问题。 三是任务调度难度大。一旦生产某个发电产品的任务下达到调度那里，调度人员面对成千上万的零件、众多的制造工序，很难掌握能力、计划需求、执行情况等多角度有效信息，只能关注关键的大件、急活，被关注的解决了，未关注的又出了问题。从生产主管领导到计划、调度，整天在现场忙于查缺件、缺料，协调人员、设备、物料，组织人员抢拼，即使这样仍然难以应付出现的各种问题。 四是生产过程的协调困难。韶关众力生产车间比较关注车间内任务，本车间工序完成后，不能及时反馈，部门之间的协作不善，造成任务窝工。车间任务下达和执行过程的信息反映在纸面上，一般月末处理统计汇总一次，信息反馈滞后，很难保证信息的准确性。 五是做不到成本核算与控制，这也是最关键的问题。由于水电设备都是按订单下达任务，成本核算时间紧、工作量大，只能采用传统的分摊法核算成本，成本核算结果只能满足财务核算的要求。对生产过程缺乏有效的、可靠的、有说服力的控制数据和手段，而设计、工艺等静态成本控制更难实现。产品和订单项目成本，只能在大致估计的基础上定价，在瞬息万变的市场面前，难以做出及时有效的响应。 富日子过得还不错，但企业竞争力显然还有这样那样的问题，韶关众力明白，最终必须从正规的内部管理着手，才能提高工作效率，提高交货率。居安思危，韶关众力开始了企业管理的变革。 选择“配偶” 三大原则 当然，与很多企业一样，韶关众力也用过不少提高管理的方法，比如做ISO的认证，颁布一些企业管理条例。这几年，企业的人员相对稳定，因此制度执行得还不错。但是，很多问题不是制度和条例能够解决的，几十万个零部件，无论要求谁，再大能耐都不可能知道这些零部件的状态。 看来，只能找到更加方便、智能的管理方法了。信息化这个时候映入了韶关众力的眼帘。2003年，韶关众力决定使用信息化，通过实施ERP完成企业管理的变革，起码要把生产线上目前混乱的局面控制起来，把库存、采购和生产匹配上。 韶关众力参观同行的经验，发现他们顶多有财务、物流，根本没有贯穿整个企业的ERP系统，也没有哪个IT厂商有针对这种大型装备业企业的现成软件可以借鉴。没有现成的可以拿来就用的东西让韶关众力陷入了思考，自己做，还是找人合作？成功的可能性有多大？ 韶关众力先是做了可行性分析，得出以下三个结论。 一是自己开发的可能性几乎没有。一方面，韶关众力虽然人员很稳定，但是在IT方面没有足够的人才储备，信息中心主任杨怀值也是半路出家，以前做业务出身，手下只有刚招聘的3个大学生；另一方面，由于流程比较复杂，需要管理的内容太多，因此，ERP软件的开发工作量一定很大。 二是与别人合作，必须保证供应商有研发能力和服务能力。而很明显，目前没有一个合适的合作伙伴有现成的东西，那就需要进行一定的量身定做和开发，当然也就对其研发能力和服务能力提出了不小的挑战。 三是必须要与IT厂商形成战略性的合作伙伴关系。因为很明显，软件企业目前并不是很了解大型装备业的生产流程和实际状况，要想真正摸清楚他们的底细而且为他们做出合适的产品，简单的供应商与客户之间的关系是不行的。只有双方共同设计、共同努力，才能拿出适合双方的方案，达到预期的目的。 在韶关众力的计划中，它期望自己的设计、工艺、计划、生产、成本等问题能够一揽子解决，统一上一个大平台才能真正发挥效益。 不能甩手 主动承担 在面临选型时，韶关众力首先就放弃国外软件。因为他们觉得，现在自己企业管理很复杂，很多流程需要仔细讨论、修正，而国外软件企业无论是沟通上、意识上还是文化上，都会有困难和障碍。与其这样，不如选择国内有过大型企业信息化经验的软件企业。 浪潮ERP这个时候进入了韶关众力的视线，这个时候是2003年7月。杨怀值回忆说，浪潮的一个案例——大连新船厂打动了他，那个企业也是大型装备制造业——每个船都是按订单生产，而且流程复杂。虽然仍然有与韶关众力不同的点，但大致的形式是一样的。 简单来说，大型装备业不能按照简单的制造业来处理，而是要引入项目管理思想和方法，把每个订单都看作一个项目单独运作。 乍看起来，这对于略有经验的浪潮来说并不难，但是真正实施起来，难度仍然非常大。按照韶关众力的话说，战略伙伴，就意味着双方要一起工作，一起讨论，甚至软件开发的设计都要在既有基础上进行大规模的改造。杨怀值称之为联姻。 与常规一样，韶关众力先是组成了项目组，用两个月时间认真分析了企业对ERP系统的需求，了解企业实施ERP系统的基础条件，调研企业现状、管理和生产模式，分析企业生产经营活动中的主要物流、信息流、资金流，找出了影响企业发展的八个瓶颈问题及解决这些问题的方法，形成了《韶关众力ERP系统需求分析报告》。报告确定了韶关众力ERP系统的总体目标：以产品工程管理为基础，以物料管理、计划管理和成本控制为重点，通过有效的作业调度实现企业的有序高效生产，实现企业物流、资金流、工作流和信息流的一体化。并明确了三个分阶段目标：用四个月的时间，实现企业基础数据的标准化及业务流程的规范化，实现企业物料控制；在第一阶段基础上，用八个月时间实现企业设计、工艺、采购、生产及销售的全面管理，实现采购计划及生产计划的协同；在实现物流管理和生产管理的基础上，利用两个月的时间，实现企业领导查询及领导决策。 这种与IT企业共同建设ERP的过程，对于韶关众力来说是痛苦的。因为，更多的是流程和工序的变化。 以前的手工模式下，各部门工作基本独立，设计、工艺部门与仓库、车间等部门之间缺少交流，工作缺少全局性。各部门业务流程又不够规范，供应部既负责物料采购又负责存储；技术、工艺、生产部及车间等多个部门都向供应采购部门提供采购数据，数据来源不清且相互重叠；工件生产过程中，转序交接责任不清，有时工件转序时间比生产时间还长。 项目组大胆改革，将物料存储从供应部中独立出来，成立了仓管部；考虑到生产部在ERP系统中的关键作用，韶关众力调整了生产部的组织结构，形成了新的生产计划模式，生产部必须做明确的需求计划，提供给供应部，供应部只是执行部门。而仓库、财务和采购的分开，让大家各司其职，执行力度大大加强。比较明显的例子是，以前十几万个零部件，经常有到用的时候才发现忘记买的情况，而现在生产部明确下达了供货日期，供应部只接受一个来源，按单购买就可以了。 物流数据的流转是贯穿整个流程的最关键因素，什么产品制造到什么程度，最后的生产部门必须清楚。于是，双方首先实现了物料数据等基础数据的标准化。由项目组牵头组织各部门制定了《基础数据分类及命名规范》，并确定对应负责部门：技术（设计）部、工艺部、供应部确定了物料分类及命名规范；生产部确定了工程类别及工程目录，部门、工作中心、班组目录等；供应部、财务部参与制定了供应商字典出库业务类别及领料类别。基础数据的标准化和规范化，保证了数据的准确性和一致性。现在韶关众力物料已经有42516种，准确率达到99%以上，成为韶关众力信息化建设的坚实基础。 以前的生产发货对于韶关众力来说是一个噩梦，那么多零部件，要分批发到用户处，有时甚至陆续发一两年，经常有的车间顾了大件，漏了小件，最后装的时候发现缺东西，只能加班突击，甚至延了工期。而现在，按照项目拆分的方式，每个配套件生产到什么程度，都明确记录，从采购到生产逐步跟踪，避免了问题。 当然，这些比起车间的协调都是小事。以前很多零部件需要在各个车间“穿梭”，每个车间只做一部分加工，于是如果沟通不够，就经常会发生各做各的，不明确最后成形样子的情况。由于经常有同一时期生产不同产品的情况，弄混之后，“遍地开花”，收不了尾。而现在统一的ERP平台解决了这些问题。 加强教育 沟通为主 这些变化对于韶关众力的员工来说，是痛苦的过程，甚至在某种程度上影响到从领导层到执行层的员工的工作情绪。韶关众力领导采取了几个强有力举措，确保了项目成功：一是将“依据ERP系统要求进行部门调整”作为韶关众力2004年一项重要工作；二是进行了部门结构调整，成立了仓管部实现仓储分离，并调整了生产部组织结构；三是提出了“不换思想就换人”的要求。领导层思想的转变及对ERP工程的强力支持为ERP系统的实施扫清了主要障碍。 培训工作提高了韶关众力员工的技能素质，转变了他们的思想意识，不仅是各级领导，各部门业务人员也接受了ERP系统的管理思想，能够认识到本部门数据对下游部门工作的重要性，部门协作意识增强了，工作效率都有了很大提高。 2004年12月，韶关众力ERP工程实施工作完成，达到了预期三阶段实施目标，并在实施过程中积累了丰富的信息化建设的经验。现在的韶关众力，无论是生产什么设备，都能够明确里面所涵盖的几万甚至几十万个零部件现在是什么状态——正在采购中，或者正在生产在某个工序上，或者已经生产完。而生产工期，也能严格控制流程上每一个产品的生产期、交货期，甚至连存放的位置都能一清二楚。 起码，韶关众力这个婚姻目前还不错。 
ERP项目的成功需要双方要做称职的合作伙伴 做一个称职的合作伙伴 虽然这个世界上经常是掏钱的说了算，但是，如果服务提供商和用户能够精诚合作，他们之间就不再是简单的买卖关系，而是为同一个目标奋斗的共同体。 本案中的浪潮ERP在某种程度上是电力装备行业的门外汉，很多管理和流程的问题，只能从门中小觑，但他们长在应用的搭建，他们能够将用户的需求，用软件和应用的语句描述清楚，而且帮助用户实现自己心中的“梦想”；而韶关众力几十年发展，很清楚自己欠缺在什么地方，也知道解决的办法，但是苦于没有合适的工具，不知该如何下手。 两方一拍即合理所应当。 放眼望去，世界上也有很多企业之间的契合点非常匹配，也有刚开始“你嫁我娶”两相情愿的事情，但是不可否认，最后也有很多企业之间由于理念、利益等种种原因而分道扬镳，甚至反目成仇的。 我们当然会认为，从开始之初，双方合作的意愿是明确的，是愿意尽可能为对方考虑和斟酌的，因为只有双赢才是真正的赢。 但是后来一拍两散的原因，则一般是从小裂痕开始，比如刚开始你有一次没达到我的要求，后来我有一次付款晚了点，久而久之，积怨一深双方又没有充分的沟通，使得裂痕越来越大，最终彻底没有了合作的基础。 这里要说的是，合作双方都要做一个称职的合作伙伴。当然，称职的含义有很多，比如专业、敬业、尊重等。总结起来，无非如下几点。 一是要专业。大家互相吸引的原因是看重对方的实力，也就是对方在某一领域的专业性，只有专业，才能有合作的基础，只有各有所长，才是双赢的必经之路。 二是有规则。亲兄弟也要明算账。合作之初，仍然要订立出明确的规矩，分清责权利，因为，这是双方合作的动力。 三是信任和扶持。信任是对对方失误的容忍和原谅，是对对方技能的肯定和赞赏；而扶持，则是毫不吝啬地张开双臂，用自己的长处帮助合作伙伴，无论是技术还是管理，互相进步。 四是不断的沟通和修复。裂痕有，不是坐而视之，而是积极沟通，改进规则，不断携手前进。比如，双方有监管委员会或专门的组织机构负责沟通和协调，就是不错的方法。 |
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