| 出版日期：2005-02-28 总期号：1390 本年期号：13 |
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2004：联想破局PC
王沛霖 覃特 
收购了IBM全球PC业务，Lenovo将从一个中国知名品牌一跃成为国际知名的IT品牌。 盘点2004年中国台式PC市场，联想无疑是最大的“赢家”。在重新确立以PC为核心的战略架构后，联想2004年的变革措施无不围绕PC展开，如建立更具客户导向的营销模式，将市场平台前移，将原有7个大区进一步细化为18个分区；合并消费IT和企业IT，统一中央市场部门等等。 业内分析人士指出，联想所取得的佳绩，一方面要归功于“回归PC业务、再造虎狼之师”的战略转型，另一方面也得益于PC市场需求的强劲增长。事实上，从全球PC市场的发展趋势看，2004年，家用消费市场的PC出货量急剧下滑，而商用市场的增幅却“接近于5年来的最好水平”——国内家用消费市场倒是继续保持着平稳上升的态势，但增长率低于商用市场却也是不争的事实。联想发布的财报亦显示，商用PC业务为今年联想业绩的提升提供了至强的牵引力：在核心业务上，联想PC的总体销量同比增长了14.3%，商用PC销量同比增长高达17.5%，同时，供货率、积压损失率、单台运作成本等各项指标都达到了历史最佳水平。 战胜跨国巨擘、重铸联想辉煌——2004年，联想成为中国IT企业中曝光率最高的企业，这里，让我们一起来回顾那一个个令人为之欣悦的美妙场景。 场景一：有关“专注核心业务”的宣示 2004年初，联想2003财年第三季度业绩发布时，柳传志和杨元庆向外界宣布了联想的战略规划：专注核心业务和重点发展业务，建立更具客户导向的业务模式，提高企业运营效率。当时外界对联想的这种调整众说纷纭。联想商用PC事业部总经理刘旦回忆说：“商用PC事业部对此反应比较平静。”他表示，联想的调整有利于像PC这样的传统优势业务进一步扩展优势——但这也意味着挑战，毕竟，商用产品开始承载更大的责任与更多的期望。正是在这样一种背景下，商用产品事业部决定在以下三个层面展开部署：革新营销理念、开辟多元化营销通路；提升产品定制能力、构建全价值链服务模式；打造世界一流品质、强化技术创新与服务创新。 及时的战略调整优化了企业资源配置，这无疑释放出了部门的战斗力——同时，合理的业务发展规划也增强了联想PC的市场竞争优势。 场景二：牵手奥运 2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为奥运第6期的TOP合作伙伴，并将为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会提供计算机设备和技术支持。 至今很多人仍铭记着联想与国际奥委会签约的历史性时刻——说起联想牵手奥运，大概没有谁比商用台式事业部的员工更感自豪了：某种意义上，他们见证了“中国制造”通过种种严苛繁琐的测试、进而获得国际奥委会品质认可的全过程——国际奥委会在确定使用联想PC，服务都灵奥运会之前，不仅多次走访了联想在北京的工厂，细致考察了联想的研发实验室和生产线，还深入查探了联想商用PC的供应链。 2006年，联想商用PC将与世界相约亚平宁半岛；2008年，全球体育健儿和传媒精英将在北京体验“中国品质”。 场景三：采用AMD高性价比计算解决方案 2004年8月3日，联想推出“乡镇电脑普及计划”，针对乡镇家庭市场及教育市场推出“圆梦”电脑，以2999元的低价位，在全国范围内掀起一场“乡镇电脑普及风暴”。 此外，联想还在包括“开天”和“启天”在内的部分商用机型中采用AMD处理器，这是“研磨并满足不断升级的客户需求”、“建立更具客户导向的业务模式”的必然结果——“我理解舆论界对联想此举的关注，但对联想来说，这只是商业博弈的一个选择，而且，这个选择建立在‘不损伤联想与其他伙伴关系’的基础上。”刘旦表示。 一直以来，在英特尔强有力的营销攻势下，AMD只能偏守中低端市场、争取本土区域PC品牌，因而也就难怪业界会对联想商用机采用AMD处理器议论纷纷——毕竟，亚太第一PC品牌与全球计算机微处理器亚军厂商的破冰式合作可能意味着前者的产品策略嬗变与后者的重大业务突破。 场景四：MTBF的50000个小时 金秋时节，联想启天商用PC顺利通过了国家电子计算机质量监督检测中心的产品可靠性MTBF(mean time between failures)测试，平均无故障工作时间“创造”了世界记录——达到45000小时。不久，联想开天又将这一记录改写为50000小时。舆论界对此的评价是：中国PC企业第一次在产品品质方面超越洋巨头，对于“中国制造”据守本土阵地、开辟世界疆域具有重大意义。 场景五：都灵过关斩将 “从现在到2008年，不止是联想，更多的中国品牌将借着奥运盛会的东风走向世界。”这番话并非虚言。 除了通心粉和地中海的阳光，联想在都灵感受到的，还有意大利人挑剔的眼光。“起初，没几个人听说过联想——对他们来说，中国只意味着长城、美食、廉价的鞋袜，还有SARS。”参与联想都灵奥运支持的一位工程师这样调侃着。不过，都灵很快张开双臂，拥抱联想这个来自东方的“盟友”和“客人”。 “欧洲人比较务实，就是‘不看广告，看疗效’。”这位工程师介绍了他们在都灵的情况。联想是把他们在国内的服务理念、模式和平台横移到了欧洲，还有一支由50名技术服务专家组成的奥运支持专业团队。“一开始心里也惴惴不安，毕竟，倘若不能过关，那就很丢脸了。”然而在顺利通过重重考验之后，联想人发现，征服异域客户其实并不很困难。联想都灵团队曾用24小时解决了一个可能让其他厂商耗时几个月的故障隐患，都灵方面对此咋舌不已。出色的产品品质和强大的服务反应能力，使得许多见多识广的奥运技术专家也为之折服。 场景六：整合IBM全球PC业务 截至2004年第三季度，联想在亚太PC市场占据了13.1%的份额，IBM以7.7%的份额排名第三；而在全球市场上，联想的占有率是2.3%，IBM则为5.8%，分别排名第九和第三。 12月8日，全中国的媒体均报道了同一条消息：联想做出了自企业成立以来最重要的一个决定。这不是一次简单的购并行动，而是一场革命。联想和IBM的携手造就了亚太第一、世界第三大PC品牌，全球PC产业有着充分的理由为之震颤。 场景七：岁末大促销 2004年12月13日，联想家用电脑超值“大晶喜”寒促活动全面展开。以新近推出的天骄宽带关联电脑和采用AMD64位处理器的锋行系列电脑为主力，联想不仅推出多款配置优化的新机型，还为所有主流产品标配了17英寸液晶显示器。 同时，定名为“联想·超越·2008”的年末促销活动也缔造了中国商用PC营销的新奇迹。据了解，联想商用PC近三个月来的销量增长率较去年同期高出了40%，从而一举打破了自己的销售历史记录。这显然表明了联想“品质+服务+价格”的三元市场策略获得了客户的认可。 追求世界领先的产品及服务品质，研磨并满足不断升级的客户需求，制定凌厉又不失灵活的营销策略——正是这些因素使得联想PC业务笑傲2004中国市场。 老板感言 2004年业绩最满意的地方是什么？ 连续8年中国市场第一，并在2004年相对于其他的竞争者，我们扩大了和第二名的领先优势。 取得第一的决定性因素是什么？ 现金周期缩小到0.34天，PC经营的费用率下降到6.9％，企业的运作效率得到大幅度改善。 2005年的整体策略是什么？ 抓住并购契机，积极扩大领先优势，这是我们2005年整个一年的策略。 2005年的市场策略是什么？ 主攻三个重点市场，即大型的客户市场、地县级的新兴市场和笔记本市场。 ——联想集团高级副总裁、候任联想中国首席运营官 刘军 超越自我 其实，联想继续占据中国台式PC市场的头把交椅，根本算不上新闻。业界关心的是，联想是否能在已经占有近30%中国PC市场的情况下，继续跑赢大势？收购了IBM PC业务后的新联想，能否真的就成为世界前三的国际品牌？ 2004年，在联想的历史中肯定是值得浓墨重彩、大书特书的一年。回归PC、牵手奥运、与AMD合作、收购IBM PC，每一件事都惊天动地，赚足了人们的眼球。再加上联想针对渠道和市场的一系列动作，从战略到战术，环环紧扣。这倒颇似一场声势浩大的军事战役，上有飞机大炮，下有步兵坦克。其实，在联想的内部，就是将全国的18个分区称为“战区”。由此也不难看出，联想的确是在将PC市场当做战场来看待，联想也在一次又一次的战役中发展壮大，联想人也习惯了在险恶的市场环境中，不断超越自我，保持领先。 如果把联想在国内的种种表现看作是在发动一场场战役的话，那么，收购了IBM PC业务的新联想迎来的无疑将是一场规模空前的世界大战了。对联想而言，这绝对是一个关乎生死存亡的考验。联想又将迎来一次超越自我的极限挑战。联想，你做好准备了吗？ |
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