| 出版日期：2005-03-07 总期号：1392 本年期号：15 |
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秉承“共好”理念
华硕稳步推进西北市场 2004年的IT市场并不好做，这是许多市场人士的共识，但是我们看到其中仍然有逆市飞扬的个案。在2004年的主板市场中，华硕仍然保持大者恒大的巨狮地位，全年以4100万片的总成绩独占鳌头，在巨狮策略的领导之下，华硕与第二名的差距竟然达2倍之多，几乎等同于后三名之总和，这在很多媒体上都能找到佐证。 此外，与这一成绩互相辉映的是，2004年5月，华硕西安分公司成立，在随后的半年里，西安的纸媒体及户外媒体平添了不少“华硕品质，坚如磐石”的广告语。同样，随后不长的时间里，在西安几大IT卖场，华硕笔记本的上柜率及点名率也在以一种迅猛的趋势增长。在西北很多消费者还来不及了解华硕品牌来龙去脉的时候，“共好”这两个字眼已强烈地吸引了人们的眼球。之前就已得知华硕有一个为业界所称道的“共好”模式，而此次，记者则是想通过对华硕电脑西北区主管周杉的采访了解更多。 与渠道商共同成长 刚落座记者就问起西安分公司成立以来所取得的成绩，出人意料的是周杉很谦虚地告诉记者：“成绩是谈不上的，我只不过是完善了团队建设，并配合我们的渠道进行细致化管理。” 周杉对于“共好”的解释是，实现公司、员工、客户各方面的共赢。华硕为渠道伙伴做了很多事，主要是进行华硕理念、华硕管理模式、华硕运营模式的交流。把华硕很多的管理理念和管理方法传授给他们。周杉认为，华硕之所以成功，主要不是因为把“共好”当成口号，而是因为对于渠道的管理，华硕有一系列的参数作为客户是否具有良性循环的指标，考察渠道商是否获利。在这一过程中不只是华硕迅速成长了，也让渠道商有了快速成长的机会。据了解，2003年，华硕业绩增长几乎是100%，但是渠道代理商的数量增加不到20%，这说明华硕大部分渠道代理商都有2倍以上的业绩增长，这样，华硕的渠道代理商就能够与华硕一起享受快速成长的喜悦和成果。 还有一个关键所在就是，在代理商这个层次做渠道推广的时候，华硕会帮助自己的代理商做他们下家的渠道贯彻。华硕每个月会拿出非常多的资金来做渠道代理商下家的返利支持。一般的厂家只是帮他的客户做生意，而华硕还帮他们客户的客户做生意。 西北市场更具潜力 华硕在西北平台成立之前就已经将业务延伸到了西北地区，只不过当时西北地区的业务归华北大区和西南区分管。“之所以要在西北成立业务平台，是因为我们考虑到了西北的一个增长趋势，同时西北辽阔的地理范围也确实需要搭建一个管理平台进行细致化管理。”工作当中，周杉认为西北地区与其他地区相比有自己独特之处，只占有全国人口4%的西北地区却拥有着全国将近1/4的面积，覆盖范围辽阔，但同时西北的消费水平却明显落后。当然，华硕之所以会在西北成立业务平台，同样也是看好了西北未来的一个发展趋势。“国家对西部地区的投入以及存在的消费潜力是产生市场拉力的重要原因。”周杉认为，在我国的东部部分地区，电脑的普及率已经达到了40%左右，但西部却与这一数据相差甚远。但是西部地区广袤地区更需要在渠道上细致化管理。 如此好的开端进一步增强了华硕的自信心。问及未来的发展状况时，周杉表示没有丝毫的压力，因为华硕已经占到欧洲市场的50%，而2005年国内销售状况是要到达到世界平均销售水平，另外还将会增加一些新产品。“别人在其他地区能做得很好，我们也没有理由做不好。”在记者看来，信心除了来自华硕的产品品质外，也与华硕另一个企业文化有关，即任何人对待工作都不能说“不可能”。“所谓的‘不可能’是指老的方法不可能，即便现有办法不能完美解决，但也绝不是不可能做到的。” |
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