| 出版日期：2005-03-28 总期号：1398 本年期号：21 |
|
 |
戴尔解析并购、转型、排名三大问题
马文方 当并购一词因联想收购IBM PC部门而格外耀眼，当转型因为IBM青睐服务而日趋时髦，当排名因为一家国际知名的市场调查公司发布了2004年中国PC市场排名而闹得沸沸扬扬之时，人们自然也想知道戴尔是如何看待这些问题的。 
迈克尔·戴尔：“过去20年中，不断有人告诉我们说戴尔模式不适合这个，不适合那个。这些人往往不是戴尔的客户A。” 带着刚刚与厦门市政府签署建立新工厂协议的喜悦，戴尔公司董事长迈克尔·戴尔3月23日上午在上海接受了本报在内的京、沪、穗三地7家媒体的采访。 对并购不感兴趣 并购原本是企业谋求超常规发展的一种途径，只不过在过去的6个月中，IT企业并购的频度因为Oracle收购PeopleSoft、联想收购IBM PC事业部、赛门铁克收购Veritas等几桩重量级的收购而引人注目。 并购的目的不外乎两种：要么看中对方技术而进入新的领域，要么看中对方的市场份额而增加规模。PC产业信奉的是规模效益，而并购是实现规模经济的捷径，因而出现了惠普并购康柏，联想收购IBM PC等重大事件。但戴尔却不看好并购这条路。 “确实出现了很多公司整合的事件，有的公司退出了市场，有的公司进行了业务剥离。在这些兼并案例中，有些是成功的，而有些是失败的。"戴尔说，“戴尔公司将继续自身发展的方式。因为从我们目前的经营业绩来看，我们相信依赖我们的直接模式能够保持我们的增长速度快于整个行业的增长速度，这也说明直接模式对我们来说是有效的。” “通过自身发展这种方式我们也能够保证我们的企业文化和业务模式得以稳定地发展，所以直接经营模式是我们长期坚持的策略，我们不会借助于兼并这种资本运作方式来达到增长。”读过戴尔写的《戴尔战略》便会知道，戴尔公司过去曾经有过并购企业，并终因企业文化方面的问题，不得不解散并购来的企业的痛苦经历。看来戴尔还没有淡忘那次经历。 去年联想收购IBM PC后，惠普由于有了几年前与康柏合并后的磨合期间一些客户被其他厂商“挖”走的经历，此番格外积极，在渠道和广告等方面都十分主动，力图从联想收购案中分一杯羹。 戴尔也不否认准备从中捞一把：“从市场的变化中，戴尔看到了一些机会。戴尔的产品面向所有客户，我们致力于提供能为客户带来价值的产品，如果客户认为戴尔的产品有价值，我们非常欢迎他们使用我们的产品。” 而对于前不久联想“扬言”要“在一年内超过戴尔，在美国市场夺第一”这种明显带有挑衅性的言论，戴尔显得很平静：“究竟谁会成为市场的领头羊并非我们自己说了算，而是要由客户决定。对我们来说，我们相信自己会保持良好的发展态势。” “我们已不是纯粹的PC公司” 无论是倡导“按需计算”的IBM，还是推崇.NET的微软，大家都在推动着“软件就是服务”浪潮。最近，就连更多是以硬件厂商身份出现的Sun也决定开放耗费了近5亿美元开发的操作系统Solaris 10的源代码并免费提供。另一方面，硬件的成本迅速下降，从而挤压了硬件厂商的利润空间。 戴尔表示：“应该说戴尔公司已经不是一家纯粹的PC公司，我们的业务中有60%来自非台式机业务。我们的业务已迈向多元化的进程，产品线囊括了笔记本电脑、手持设备、存储产品、服务器、液晶电视、软件、投影机等。” 去年上半年，盖茨和Sun总裁Schwartz相继表示，未来4～5年硬件将会免费。其含义是，在Web服务时代，人们只需为所获得的服务支付费用，硬件将退居到后台。这意味着整个产业的增长和利润都将向服务倾斜。 作为硬件厂商的戴尔对此不以为然。“我想每个公司都有其独特的企业策略，但事实真理并不是凭某个人说出来的，而是看客户是否需要、是否接受。”戴尔说，“我们的增长速度比刚才说到的任何一家公司都快，说明我们的经营策略是成功的。我们非常注重倾听客户的声音，也非常注重产品给客户带来的价值，因此最终得到了客户的认可。” 戴尔的我行我素还表现在当很多IT厂商都凭籍外包来降低成本时，戴尔却反其道而行之，坚持自己生产。“如果你看一下赢利水平的话，你会看到戴尔的赢利水平在IT业是最高的，这一点同我们坚持自己生产有着必然的联系。”戴尔说。 市场座次是由客户排的 去年2月的一天，在去厦门戴尔工厂的出租车上，记者看到这样一幕，当时的戴尔中国公司市场总监接到北京的一个长途，告诉他在刚刚公布的Gartner Group报告中，戴尔在2003年中国PC市场上位居第二，当时兴奋的他急忙把这个消息告诉他的同事。 事隔一年，戴尔在Gartner Group的市场调查报道中却被排除在三甲之外——名列第四，这确实是出乎很多人的意料，此事也在业内引起了不少议论。 “根据我们所掌握的数据，去年第四季度戴尔在中国的出货量增长达到了39%，高于整个行业的整体增长率。”戴尔表示：“因此我们对这一数据有些疑惑，因为增长速度高于整个行业时，市场份额又怎会下跌呢？不可否认有个别厂商高于我们的增长速度，但是我们39%的增长率肯定是高于整个行业的增长的。” “昨天我刚刚去过厦门，跟厦门市政府签署了一项非常重要的协议，就是要在厦门建立新的工厂，使我们在中国的生产能力扩大一倍以上。” “新工厂将主要服务于我们在中国、日本及北亚地区的客户。我们对中国市场非常有信心，这也是我们要将厦门工厂的生产能力提高一倍以上的原因。”戴尔力图用公司对中国市场的投资信心侧面证实公司的业绩。 针对外界对戴尔在中国中小企业市场上表现不佳的评论，戴尔表示：“那些不看好戴尔在中小企业市场的人往往不是我们的客户。因为我们目前在中小企业方面的业务是所有业务中发展最快的。”“在中国，我们十分看好二级、三级城市，以及农村市场的发展。我们针对这些市场不断强化服务，收到了客户的积极反馈。” “中国对我们来说在许多方面都是非常重要的。首先，我们的产品服务于广大的国内客户；其次，在产品制造方面，我们在中国将持续扩大我们的生产能力；在设计研发方面，我们在中国的设计中心进行设计研发；最重要的是，我们的全球采购中心计划今年在中国采购的零部件达到150亿美元，所采购的这些零部件产品将用于戴尔在全球销售的产品中。” 戴尔表示：“如果把我们今天在中国市场的占有率和我们在中国市场短短的发展历史联系起来看，就会发现我们在非常短的时间取得了巨大的发展，中国是我们发展最快的市场。因此我们可以说在中国充满信心。” 记者手记 戴尔中国的“磨合期” 尽管很多人认为戴尔公司有些特立独行，但这并不妨碍它在美国市场上赢得的认可：2004年被《财富》杂志评为最受尊敬的企业之首；在2004年全美消费者满意度指数调查中仅次于苹果公司位居第二；今年3月21日美国企业杂志公布的2004年最受尊敬的企业家排名中超出盖茨，名列榜首。 有趣的是，除了戴尔之外，IT企业中只有微软挤进了2004年最受尊敬企业的前十名，而这两家企业在中国却是遭到议论最多的跨国企业。诞生于西方工业社会下的戴尔企业文化与东方文化难免产生碰撞，这不是简单的谁是谁非的问题，而是一个相互尊重、相互适应、相互取长补短的磨合问题。当我们要求戴尔尊重东方文化中的人情味的同时，是否也应该认真探究一下，将工业文化发挥到极致的戴尔企业文化所带来的效率和速度。 广义上说，这种磨合还体现在用户的消费方式上。当中国的用户开始普遍接受网上订购、刷卡结账的消费方式时，戴尔的能量在中国市场上才能得以充分释放。或许到了那时戴尔中国的“磨合期”才算真正结束。 |
||||||||||||||||||||||
