| 出版日期：2005-03-28 总期号：1398 本年期号：21 |
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“草原”生态从此改变？
刘磊 IT草原曾是一片肥沃的土壤，但随着过度的开垦，已经使它变得越来越贫瘠。如何重塑一个健康的IT生态环境？IBM为此专门成立了“生态系统部”…… 在非洲大草原上，狮子和土狼吃羚羊，大象和羚羊吃草……金字塔形的食物链主宰着这片草原的每一天。物竞天择，适者生存。正是这种平衡的食物链，使得草原生机勃勃，保持着健康的生态环境。而一旦食物链被破坏，草原的平静也将被打破。 市场竞争同样如此。各个厂商如果没有找到自己在市场竞争的“食物链”中正确的位置，混乱、无序的竞争将会使这个市场的生态环境陷入危机，不仅无法继续健康成长，还会施加反作用，最终使得这个市场上的厂商都难以长大，甚至难以生存。 这样的情况，不仅需要内力来推动改变，也需要外力来加速改变。3月初，三个来自IBM大中华区软件部的大动作，可能将对日后中国IT产业的发展产生重要影响：一是成立了专为提升合作伙伴价值而服务的区域战略合作伙伴部（俗称生态系统部），二是宣布对软件部的渠道全面取消特殊折扣，三是在中国选择了金蝶、用友、东软、中软、亚信五家软件企业作为顶级合作伙伴，IBM将对他们进行全面的支持，以帮助他们成为真正的大型软件企业。 一家企业的战略如何影响整个IT产业？这与目前中国IT产业所处的生态环境大有关系。 土狼吃草 实事求是地说，目前IT产业所处的市场生态环境并不太健康。 操作系统、中间件、服务器、PC厂商等原厂商向VAD(增值分销商)供货，分销商向SI(系统集成商)和ISV（独立软件供应商）发货，ISV和SI在上面开发应用，并提供给最终行业用户。这是欧美国家IT产业正常的“食物链”，但在中国，情况却大相径庭。除了在原厂商一层，IBM、微软等厂商尚能维持在正确的一环以外，其他的几个环节都是纵横交叉。 以VAD为例，名为增值分销商，但可以说国内的VAD有很多都是徒有虚名，只起到分销的作用，没起到增值的作用。正像IBM大中华区软件部总经理宋家瑜所说：“都是靠量，而不是靠质来取胜。”而且由于历史的原因，在很多分销商的发展过程中，都曾经走过其他的路，比如有时会去做实施，这时更像个SI；有时又会建立自己的ERP部门，这时更像个ISV。就像吃羚羊的土狼，有时也想吃点素，不免把自己搞得面黄肌瘦。不专注的结果就是中国的VAD始终无法做大。 SI和ISV的情况有相似之处，系统集成商和独立软件开发商两者的界限不明。由于国内大多数的ISV都是通过做项目，从SI一步步发展起来的，因此无论是产品还是运作，都留有很多做项目的痕迹。用友、金碟已经是国内最大的ISV，拥有相对成熟的ERP产品，但不可否认，与SAP等典型的ISV相比，自己打单、自己做项目的方式使得他们与SI之间的界限变得模糊，而这种方式也使他们的项目利润大打折扣。 笔者已经不止一次听到有做系统集成的朋友说：“现在做SI没赚头，我们现在改做ISV了。”可以想见，这种以自己意志为主导的“转行”并不是个别现象，再加上那些同时兼具SI和ISV特点的分销商，市场产业链之间的混乱可想而知。比如东软、中软这样的公司，即使是专家也不知道应该如何将他们归类。 需要警惕的是：一只土狼吃草不是灾难，众多土狼都吃草就是灾难。再加上无数吃草的羚羊，其后果就是草长不大就被吃光了，植被破坏，不仅羚羊可能被饿死，就连看起来是拓宽了“食路”的土狼，也有可能要落个没草没羊的后果。 啃骨头的鬣狗 当狮子捕食到羚羊这样的大型猎物时，身后总是跟着几只等着啃骨头的鬣狗，如果跟狮子关系处得好，没准还能分到带肉的。在IT市场上，也有类似情况。如果分销商傍上了一两个足够强大的原厂商，就可以在与其他竞争对手竞争项目的过程中，享有许多特权，比如“特单”。 所谓特单，就是指下游厂商向上游厂商申请特殊价格折扣，以获得对其他竞争对手的价格优势，从而在争取项目时取胜。特单可以说是整个国内渠道界公开的秘密。有一家做系统集成的公司老总就曾给笔者举了这样一个例子：有一次参与某公司的OA项目招标，最后只剩下自己和老对手A公司及B公司。因为大家选用的产品都来自同一家原厂商，而且实施水平也都差不多，自己还略占优势。本来以为十拿九稳，结果一星期后投标结果令人大跌眼镜，实施能力最弱的B公司最后中选。最后传出消息，原来B公司跟原厂商的销售关系搞得好，在最后关头拿到了特殊折扣。 “不过，我也不否认我也曾经得到过特单的好处。”这位老总也承认。这就是很多厂商对特单的态度——既爱又恨。尽管知道自己也不免要吃特单的亏，但为了拿下单子，利益还是驱使他们去拿这样的特殊折扣。但这样的后果就是用户以项目报价作为选择的标准，结果就是价格战愈演愈烈，厂商将心思都花在如何压缩成本、与上游厂商销售搞好关系上，对项目本身反而偷工减料，忽视了对客户提供的服务和自身的积累，长此以往，水平自然无法提高。 对上游厂商而言，特单的泛滥也不是一件好事。IBM大中华区软件部总经理宋家瑜就表示：“现在这种‘无单不特’的情况已经很不正常，影响了IBM软硬件渠道部门的运作与管理。”给予特殊折扣的权利使得像IBM这样的原厂商的销售人员不再致力于了解客户和销售伙伴的需求，而只需要享受特单带来的项目就可以，使得销售的水平降低。而原厂商如果想对特殊折扣进行控制，每个单子的反馈意见层层收集、层层反馈，就会形成大量管理成本的浪费。 最可怕的影响来自最终用户。价格竞争无形中培养了他们以价格定项目的习惯，而这种习惯反过来又使得ISV、SI们的价格竞争越来越激烈，这种影响进一步反映到VAD，就是使他们向原厂商争取更多的特殊价格折扣，而原厂商就只好花费更多的时间精力去杜绝不正常的特殊折扣的发生。 牵一发而动全局，最后的结果就是整个IT行业的利润下降，最终用户也将由于得不到真正高质量的产品而影响实施效果，从而对信息化失去信心。情况非常严峻。 没有狮子 就像一片草原上每群狮子都会有自己足够大的势力范围，食物链的顶端总是只有为数不多的几只足够强大的动物。IT产业也不例外。 在欧美，无论是在原厂商级别、分销商级别、应用软件厂商和系统集成商级别，都是三到四家厂商联手占据着超过一半的市场份额，而Oracle、惠普、SAP、IBM等厂商还在不断进行大宗并购，以扩大规模，占据更多的市场份额。但在中国，情况却远非如此。根据IBM大中华区区域战略合作伙伴部总经理蔡世民介绍，IBM在全球的其他市场，往往每个国家有三到四个大的合作伙伴，进行紧密合作。这三到四个合作伙伴就足以覆盖这个市场的50%。但在中国，他们找不到这样级别的合作伙伴，一个也没有。 2004年年底，曾经有一批中国的VAD老总去美国视察，结果羡慕地发现人家一年可以把软件销售额做到数亿甚至数十亿美元，而国内却连千万美元级别的软件增值分销商都找不到。ISV的情况也是如此，用友已经是国内最大的独立软件供应商，但每年的营业额也不过一亿多美元。与其他很多行业一样，中国IT企业在之前的快速发展，有很大一部分原因是坐上了中国经济发展的上行电梯。现在要自己爬楼梯的时候，持续增长的困难就显示出来了。现在人力成本的因素尚可使我们在与国际厂商的竞争中保持价格优势，但这种优势已经随着国际厂商本地化的趋势慢慢消失。 没有自主技术的研发和经得起考验的产品，持续发展只是空谈。但IT产品研发需要大量资金投入，没有足够大的企业规模，没有足够多的市场回报利润支撑，这不可能实现。 “IT市场本来应该是一个金字塔形的结构，最上面的第一梯队只有少数几家大厂商，占据主要市场份额，覆盖主要行业；下一层的第二梯队厂商的数目会多一些，他们覆盖那些相对较边缘化的行业，直到这些行业发展壮大，他们也随之进入第一梯队，将一些失去竞争力的第一梯队淘汰下来，如此类推……”宋家瑜说：“这才是一个健康市场环境。” 而现在中国市场，显然缺少震得住场面的狮子——大型IT企业。 大象的韬略 什么都做、战线太长，使国内软件厂商失去了专业化和差异化的优势，而种种不正常的灰色手段也使得用户的信心下降。规模不够大使得国内软件商没有足够的能力去投入研发，并获得规模效益，因此成本得不到有效控制，在价格又上不去的情况下，整体产业的利润不高，产生不了大型企业也就不足为奇了。 与此同时，“大企业战略”一词频频出现在各种讨论大政方针的重要场合，比如刚刚结束的“两会”。汽车工业、航空运输、电力……在我国的各个重点行业，主管部门都在推进各自的大企业战略，希望能尽快打造出行业内具有领导地位、具有国际竞争能力的“狮子级”企业。信息产业也不例外。国内IT产业呼唤国际性的大型企业，也早已不是什么新鲜事。 一向被喻为“大象”的IBM所推出的三个新举措，则是从厂商的角度来推动这一进程，试图营建一个健康的生态环境。取消特殊折扣可以减少市场竞争中的不公平因素，规范市场；新成立的区域战略合作伙伴部投入巨大的人力物力，为提升合作伙伴的增值能力而服务；而培养五家大型合作伙伴的合作伙伴策略则更有意义：IBM是世界上最大的IT公司，通过IBM强大的技术实力和市场实力以及管理经验，在这五家企业里帮助打造出一到两只狮子——规模达到数十亿美元量级的软件企业，也并非没有可能。 根据宏基前任总裁施振荣的微笑曲线理论（见左上图）：代表利润的弧形曲线两端高高翘起，一端是研发，另一端是品牌，不过两者都需要大量的资金投入。中间的深谷是生产制造，投入成本相对较低，但利润回报也最低。国内所有野心勃勃的企业已经在向微笑曲线的两端进发，比如联想收购IBM PC业务，就是在向品牌运作方面前进；而华为，则是在技术研发领域大力投资。 “但中国的软件企业大多数还处在深谷当中。”IBM大中华区区域战略合作伙伴部门总经理蔡世民说：“我们认为，专注、成本控制、差异化、渠道战略是一家软件企业能否成功的关键，也是他们能否逼近微笑曲线两端的关键。IBM会在这四个方面提供帮助。” 宋家瑜说：“除了政府力量的推动之外，中国的IT企业已经达到了一定的成熟度，他们已经开始对自己的未来有一个长远的考虑，不仅仅去想今天或者明天能够做什么，而是想将来我一定要达到什么高度。这种思想的出现，预示着一个蛙跳式的增长即将开始。” 中国IT产业已经走过了20年，历经这几年的不景气之后，产业环境已经到了变革发生的拐点。机会已然出现，国内企业能否抓住机会穿越拐点，实现“蛙跳式的增长”？让我们拭目以待。 
IBM大中华区软件部总经理宋家瑜（上）和区域战略合作伙伴部总经理蔡世民是这次变革的关键人物。 
微笑曲线 相关链接 IBM如何帮助 合作伙伴 今年IBM整合了多个部门的精英力量，来组建BPIE这个新成立的部门，就是为了在多方面帮助合作伙伴提高，提供一个“整合增值”的方案。 在提高合作伙伴的专注程度方面，IBM会通过一些渠道手段来加以引导，比如新的考核制度。如果这些合作伙伴在某个行业的积累比较深，应用程度较好，那么它们在这个行业的项目就会得到IBM更多的价格、技术、服务等支持；而它如果在另外一个并不擅长的领域打单，来自IBM的支持就会少得多。 在成本控制方面，蔡世民说：“众所周知，软件的架构很大程度上决定了它的重复使用成本。而SOA面向服务的体系正是一个降低成本的技术。”来自区域战略合作伙伴部门、IBM中国软件开发中心、中国研究中心的顾问们，会到合作伙伴的公司去帮助他们规划自己的软件产品，以获得更好的架构。 在获得差异化优势，也就是自主产品技术优势方面，IBM会帮助国内的软件厂商在自己的平台上开发应用，比如说一些业务导向的行业中间件等等，而产品的知识产权仍属于合作伙伴。 至于渠道，合作伙伴之间的资源共享和交换更是可以预期。比如说某个厂商有项目资源、却没有相应解决方案的合作伙伴，可以经由IBM，与另外一个有解决方案的厂商合作。 相关链接 IBM大中华区区域战略合作伙伴部 简称BPIE，是今年IBM中国为了加强与合作伙伴的合作而成立的新部门。由于整合了来自渠道部门、服务器部门、软件部门、全球服务部的力量，以更好地营造一个健康的产业生态环境，这个部门在IBM中国内部被称为“生态系统部”。 这一部门包括分布在全国七个大城市的技术支持中心和来自各部门的资深顾问，总人数超过160人，负责服务IBM分布全国的1200多个合作伙伴。除了对现有的合作伙伴加强支持以外，这个部门还将加强对二级城市合作伙伴，特别是区域ISV和SI的支持力度，将增值延伸到更广泛的领域。�� 记者手记 时势与英雄 时势造英雄，还是英雄造时势？ 现在IT产业整体大势并不景气，产业链层次不清晰、没有大型企业、不正常竞争泛滥……产业生态环境已经到了酝酿变革的时候。而时势变化之时，正是需要英雄挺身而出的时机，IBM的这几大动作，正是希望通过领导企业的力量，通过各种规范措施和支持手段，引导产业生态环境向着健康的方向发展。 然而时势的造就不能只靠一个英雄，需要来自各方面的力量共同作用，以实现这一生态环境的改变。IBM已经开了一个好头，接下来，来自政府的相关政策引导和鼓励，以及其他软件厂商齐心合力的支持，将起到决定性的作用。 |
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