| 出版日期：2005-03-28 总期号：1398 本年期号：21 |
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宣建生:在奋斗中感悟成功
刘雨 从工厂的学徒工到国际公司的操盘手，宣建生平实地走好每一步。 
宣建生小传 原籍浙江，1943年出生于福建建阳，幼年生活在上海。1971年，在美国波士顿大学获系统工程硕士。1974年在美国纽约布鲁克林理工学院获系统工程及工业管理博士。 职业生涯： ●1990年至今 任冠捷科技有限公司董事局主席兼行政总裁、京东方科技集团股份有限公司副总裁 ●1990年 冠捷电子福建有限公司总经理、董事长 ●1988～1990年 中国台湾艾德蒙海外股份有限公司总经理 ●1984～1988年 中国台湾潘氏集团副总裁 ●1983～1984年 中国台湾东南碱业副总经理 ●1980～1982年 中国台湾百事可乐副总裁 ●1974～1980年 美国通用电气GE研究发展部工业管理部门及自动化专案经理 曾几何时，我国台湾地区的显示器厂商多达30多家，如今只剩下当年的前五大厂商，冠捷科技是其中的领头羊。去年12月16日，冠捷科技以3.5亿美元收购荷兰电子巨头飞利浦的OEM显示器业务及部分纯平电视业务，从而超越三星，成为全球最大显示设备厂商，冠捷科技也因此吸引了更多人的关注。 与此同时，人们也在关注冠捷背后的操盘手——冠捷科技有限公司董事长兼CEO宣建生。一时间，一向低调的宣建生成为业界焦点人物。 红旗下长大 与众多生长在海外的台商不同，宣建生的青少年时代是在祖国大陆度过的。从上小学、上初中，直到去工厂做学徒，他度过了一段关键的成长历程。 提起这段经历，宣建生至今记忆犹新。他说：“这12年对我的人生影响蛮大的，很多观念都是在这个时期形成的。在50年代、60年代我们看的电影是《普通一兵》，读的书是《钢铁是怎样练成的》，讲的都是无私奉献精神，讲的是人的一生要发光发热。这些对我的影响非常深。” 这段经历不仅使“奉献”深深地植根于宣建生的信念之中，也让宣建生开始领悟出赚钱的门道。 在小学三年级时，为了维持家计，宣建生帮助家里冬天卖茶叶蛋，夏天卖西瓜。为了与同行竞争，让自己卖得更多，宣建生想尽办法。卖茶叶蛋，别人用鸡蛋，他则用鸭蛋，个儿更大，销路当然也更好。夏天卖西瓜，别人是两毛一片，他则把两毛一片的西瓜切成两片，下面还铺上冰块，冰镇西瓜，一毛一片，卖得当然不错。 当年的生意经现在看来不过是商场上的雕虫小技，但从中宣建生悟出自己对营销的感悟。他认为：“没有卖不了的产品，高档的、中档的、低档的都可以卖，只是你必须找到你的渠道和客户。当年的那些念书和打工的经验都对我有很大的帮助。” 时至今日，宣建生常提醒冠捷AOC的员工，做任何事情，都是事在人为，凡事只要用心就能找到对的方法去做，一定会成功。对于冠捷AOC的员工，他也给予了极大的关怀。他曾说：“正因为我小时候的困顿，我给予员工的包容心也较大，我很体恤员工的辛劳，也格外珍惜与员工们的相处机会。” 突破阻力 冠捷是最早到祖国大陆投资建厂的台商之一，而当初所以有这样的勇气，与宣建生对这片土地的了解与浓郁的乡情密不可分。 1983年，宣建生在离开祖国大陆多年后，第一次回来参观访问，当时祖国巨大的变化给他留下深刻的印象。1988年，宣建生接手冠捷。1990年，宣建生萌生了到祖国大陆建立制造基地的念头。 当时，台商中还很少有人这么做。一般都是去泰国、马来西亚、印度尼西亚等地投资建厂。在那些地方生产的显示器产品，在进入美国的时候，可以享受3%～5%的关税优惠。这在当时看来的确比较诱人。 但宣建生没有被3%～5%的关税优惠遮住双眼。他看到的是另一面，这些国家技术力量薄弱，工程师和技术人员奇缺。同时，就优惠税率而言，也仅仅是眼前利益，三五年后优惠政策取消了怎么办？从长远发展看，他要发掘更大的市场，他要聚拢更多的人才，宣建生把目光瞄向祖国大陆。然而，宣建生的想法在冠捷内部引起了强烈反对，在冠捷的七名董事中，支持他的只有三人。 宣建生不断跟大股东沟通。最后，他做了两项保证：一是自己投入更多的股份，二是将亲自在设厂的福建福清“蹲点”，从而取得股东的信任。 初到福清建厂时，许多来自我国台湾的主管水土不服，与员工之间的沟通也遇到问题。为此，宣建生身先士卒，在员工中营造和谐的氛围。为了在员工之间建立和谐、平等的关系，为主管们盖的宿舍房间规格完全一样，宣建生自己也住在其中一间，与员工吃一样的饭菜，享受一样的福利，逐渐使两岸员工之间消除了隔阂。 按宣建生的说法：“这是一个学习的过程，跟员工要实现心灵上和生活上的融合，这样我们大家才能一条心。” 在宣建生身先士卒的统领下，冠捷福清工厂1992年正式投产，两年后开始盈利。 没有原始股 1999年，冠捷科技在我国香港上市。上市当初，冠捷的股票中有两亿股由冠捷自己的员工持有，由当时300多名冠捷的中高层主管和工程师分享。作为CEO的宣建生持股多少呢？这不仅是冠捷员工的关注话题，也引起了香港联交所的注意。 就在冠捷上市后不久的一天，宣建生被召到香港联交所。在这里，联交所的工作人员向宣建生申明政策：在香港股市，上市公司的一切信息都要公开，你宣建生的股票不可以挂在别人的名下。在宣建生一再表白“自己没持有冠捷的股票”后，这个工作人员还是将信将疑。 那时候，宣建生的确没有自己的股票。在宣建生看来，企业在要求员工体现自己价值的同时，必须给予员工人性化的关怀，也就是要满足他们精神上、物质上的需求，同时让他们与企业的发展融为一体。 至于CEO的作用，则是要实现经营团队与股东之间的和谐。虽然没有公司股票，但丝毫没有减轻宣建生对公司发展所承担的责任。宣建生常说：“我觉得要分享，不要太自私。冠捷的股东们对我们经营团队很有信心，为什么？因为我这个CEO没有私心，所有错误的责任由我担当，成果大家一起分享。”1999年在香港上市以来，冠捷每年的营收成长均有两位数字的增长，2004全球十大品牌PC厂商，均采用过冠捷生产的显示器。 宣建生一直遵从严于律己、宽以待人。他说：“我经常要求自己多奉献。用同样的方式要求现在年轻人不太合情理，尽管有的时候也免不了会有这样的要求，但事后我会责备自己，怎么可以这样要求这些年轻人，必须设身处地为他们着想。” ·记者手记· 在变迁中体现自己的价值 在收购飞利浦的OEM显示器业务后，一位网友在网上向宣建生袒露了自己的心声，他说：“我是飞利浦原显示器业务的员工，冠捷收购飞利浦的这部分业务后，我的薪资会不会受到影响？是好的影响，还是坏的影响？”宣建生在给这位网友的回复中答道：“我们要用很包容的心态，要用尊敬的方式来接纳飞利浦的优秀人才，这个是最重要的。” 在完成企业收购后，如何留住原有企业的优秀人才，如何实现相互融合，是1＋1能否大于2的关键。而宣建生所强调的包容、尊敬，则显示了他的用人观。实际上，作为一家国际公司，冠捷的员工来自全球20多个不同国家和地区，各地公司都有各自的特色和不同的管理方式，用宣建生的话说：“我们主要是要用好的政策把人才留住。” 当然，他也强调，一个处在变迁环境中的员工，最重要的是要体现自己的价值。这不仅是对飞利浦在苏州和东莞工厂的员工而言，包括冠捷自己在福清工厂和北京工厂的员工，都要有危机感，必须在变迁中体现自己对公司的贡献，体现自己的价值。 对于宣建生而言，又何尝不是如此？从冠捷多年的发展历程中，宣建生显露了自己的才智。在收购飞利浦的OEM显示器业务之后，冠捷面临新的变迁，宣建生也面临如何再次体现自己的价值。 |
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