| 出版日期：2005-03-28 总期号：1398 本年期号：21 |
|
 |
家电业：格局更替进 行时
汪蔚 不是我不明白，这世界变化快。海尔、科龙、新飞、美菱冰箱四大家族已成往事。TCL在青岛建立冰箱生产基地；美的集团以2.3亿元入主华凌，并成为荣事达冰箱的大股东；成功入主科龙的格林柯尔，合纵连横，将美菱、齐诺瓦等品牌纳入旗下。领衔洗衣机市场的小天鹅、小鸭洗衣机已经改姓，叫作斯威特。彩电巨头长虹神话破灭。 固守的平衡已经不在，新的格局还没有完全建立。原材料上涨，利润空间越来越小。不再只拼产品，还要拼成本、服务、科技。不是不知道信息化的重要，但什么样的信息系统能让家电企业满意？ 进口的铁矿石又要涨价了！而且涨幅约有70%，这将导致钢材涨价近3成，钢铁已经有价无市。原材料的上涨，直接导致家电企业的制造成本大增。怎么办？根据行业发展规律，整个家电行业的价格仍将以下降为主。那么家电业怎么自行消化涨价的苦涩？ 3月6日，西门子合资公司抢注中国海信商标一案终于有了结局。海信与博世－西门子（简称博西）声明以和解的方式解决纠纷。据悉，海信以不菲的代价要回了“HiSense”商标。虽然这一代价比当初西门子4000万欧元的开价要少了很多，但对于海信来说，这一代价无疑是沉甸甸的。走国际化的道路是中国家电企业一致的长远战略。然而，从抢注商标这一事件来看，全球化品牌意识的匮乏以及国际市场“游戏规则”的生疏，让中国家电企业在国际市场上如履薄冰、举步维艰。 2005年，家电企业的日子好不好过？有哪些挑战是家电业不得不面对的？ IT圈地和寡头整合 从技术上看，家用电器的行业壁垒不高，行业外部的企业可以轻易地进入本行业，从而导致近年来家用电器行业不断出现新的竞争者。 IT厂商业对家电企业带来了日益沉重的压力。在IT领域，电脑整机厂商和显示器厂商在最近一年多来开始大力向IT产品家电化方向发展。 液晶电视，集成多媒体音箱的显示器，遥控液晶显示器，液晶电视的画中画功能、电脑的数码功能等，显示了IT产品逐渐向多媒体家电化方向发展的势头。美格推出了集显示器功能和电视功能为一体的液晶电视；Acer在市场中铺天盖地地推广其“家用电脑不应该只是电脑”的产品理念。 IT与家电之间的融合趋势已经是愈来愈明显，与家电厂商的“信息家电”相比较，IT厂商所走出的“家电信息化”道路似乎更为稳健。IT厂商“侵占”家电市场的号角业已吹响。 从市场方面看，本行业市场格局已经从完全竞争发展为垄断竞争，进而向寡头垄断下的不完全竞争发展。 继2003年11月签订彩电、DVD业务合并重组意向书后，TCL与法国汤姆逊公司于2004年1月29日在法国签订共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司的合同。再至2004年7月1日，TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）正式挂牌，TCL成功并购汤姆逊公司。未来3到5年，中国家电企业的整合速度还会加快。寡头垄断正在形成。 家电行业的整合，存在着这样几种现象。一是大资本集团和大公司的进一步发力，将更多的生产型企业收入囊中，同时对已收入的企业品牌也将依据优胜劣汰的方式进行重新定位和淘汰。比如格林柯尔、斯威特等所收购的企业，不可能齐头并进，必然存在主次之分，加速品牌退市。二是强势家电品牌收购弱势企业品牌。美的收购了荣事达和华凌，而海尔、TCL等企业也不排除加入收购阵营的可能，那些活力不足、机制僵硬的企业都有可能成为被收购的对象。三是随着品牌集中度的提高、规模化的加大，以及原材料成本的增加，必将挤压中小品牌的生存空间，品牌将呈现加速淘汰之势。 其实，近几年发生的家电业变局在中国家电产业成长进程中只是一个过渡性重组——民营资本对一些正在被边缘化的一线、二线品牌进行清理和重新定位，国际家电寡头在这次重组潮涌中还是缺位的。 已经有专家预言，在“外来收购者”的“过渡性重组”之后，有国内外行业寡头参与的真正意义上的产业重组将很快到来。国内的家电企业将或者面对寡头竞争，或者去收购，或者被收购。 价格雪崩及异军突起 随着国美、大中、苏宁等大打低价牌，老百姓得到了实惠，但价格的雪崩却让传统的大家电企业有苦难言。 在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前，中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。随着家电连锁大卖场的快速发展，百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代。 2004年，一场来自空调业与流通行业两大巨头的纷争引爆，一方是空调行业的巨头格力电器，另一方是家电流通行业的巨头国美。 国美总部向各地分公司下发冻结格力空调的通知。国美的解释是：目前国美销售的家电产品主要以厂商直接供货方式为主，这样做的目的是为了节省中间成本，降低产品价格。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现其提倡的“薄利多销”原则。 之后，家电制造企业和家电连锁销售企业的矛盾越发激化。先是传出三星与国美“交火”的消息，随后，有关东芝冰箱、洗衣机两大系列产品从国美、苏宁等连锁卖场内撤柜的消息又得到确认。 家电连锁销售巨头们不断掀起“价格雪崩”的大降价活动。此举巩固了巨头们“价格杀手”的形象，但家电企业则惊呼“利润荡然无存！”目前家电一、二级市场，以国美、苏宁、永乐为代表的渠道商已经明显占据了话语的主导权，生产制造企业处于附着的地位，而这些渠道商所依仗的依然是价格。 其实，国内这种与厂家的不正常关系，不仅发生在国美一家，可以说是国内连锁巨头们普遍存在的一种现象。 渠道商的崛起的确使得中国家电的流通更加顺畅，消费者有了更多的选择场所。但单单依托所谓的价格，必然会为供应商造成更大的压力，如果供应商无力为继的时候，整个产业的生态链就会断裂。家电企业的销售网络建设，以及与销售企业关系正在面临全新的整合与调整。这是一场双方的博弈。 但并不是所有的家电企业都忧心忡忡。同是家电一个行业，有人欢喜有人忧。大家电发展乏力，小家电却春风得意。 传统大家电市场经过20多年的长足发展，市场普及率日益提高。有限的市场空间，过剩的生产能力，使大家电的供求矛盾日益突出。 与大家电市场不景气形成明显反差的是，小家电市场发展迅速，市场前景看好。2004年，包括小天鹅、TCL、西门子等中外品牌不断强势进军小家电市场。西门子投资1.65亿打造南京小家电生产基地，史密斯南京巨资构建国际家电研发中心，松下杭州布局新工业园，LG加速本地化等等，都在事实上扩张了小家电市场。 近两年来，以吸油烟机、燃气灶、消毒柜和微波炉等为代表的厨房小家电高速发展，家用消毒柜等增长幅度都在40%以上，已引起广泛的关注。除了这些已为人们熟知的小家电产品，一些新的品种小家电产品不断面市，像食品加工机就有削皮器、薄饼机等几十种。 小家电价格不断降低，正在迅速走进千家万户。据资料显示，全国小家电生产厂家多达近万个，除烟机、灶具、热水器等初具规模外，其他基本上处于无序竞争状态，而支撑着中国小家电市场半壁江山的，多数都是“螺丝刀工厂”，这势必要阻碍整个行业的有序发展。 应该说，中国家电业目前正处于一个非常关键的节点之上，大家电长期固守的平衡已经被打破，而新的格局还没有完全建立，小家电虽然行情大涨，但竞争也日趋激烈。整个家电行业正处于发展中的嬗变阶段。 技术革新与信息系统 面对严峻的生存环境，内外竞争的剧烈，原材料价格的上涨，利润越来越薄的家电行业奋起思变。为了提高效率，提升竞争力，越来越多的家电企业开始了新一轮的革新。 在技术上，彩电、DVD、家庭影院向薄型化、数字化、网络化发展。在白色家电方面，变频、节能、健康成为制冷市场主要的热点；洗衣机市场上，具有节水功能的产品大行其道。 除了研究新技术，信息化建设也成了家电企业的左膀右臂。 在规模化生产和同质化趋势之下，家电企业之间的竞争已经跨越了简单的产品比拼，较量在成本、服务、科技等方向展开。灵活的市场反应、敏捷的制造能力、精益求精的成本控制、迅速的产品交付、更好满足消费者需求的产品设计与技术的应用，都在不同角度上形成了企业的竞争力。此时，信息化成为所有能力的润滑剂和助推器，信息化能力也开始担当核心角色。 家电行业信息化有三个非常重要的特点，一是高库存，很少按订单生产；二是高应收账款；三是高资金链风险。 因此，新时期的家电管理信息化可围绕以下问题展开。 1. 迅速地获取市场需求，促进创新产品设计。通过跟踪客户的消费心理以及从他们那里获得市场反馈信息，来确定企业的市场营销目标，进行创新产品的设计。 2. 制造策略必须适应市场形势的变化。生产计划由市场决定，零部件生产由整机装配决定，制造成本由市场价格倒推决定。 3. 生产系统迅速响应市场的变化。适应用户需求个性化增强，多品种、小批量生产的比例不断扩大，实现弹性地编排生产计划并快速组织生产，在最短时间将产品投放市场。 4. 完善相应的成本管理机制、成本管理流程和成本管理制度，从而提高企业抵御财务风险的能力、在价格战中承受商业风险和财务风险的能力，增强企业的综合竞争力。 5. 营销系统及时准确地提供令顾客满意的服务。让客户通过Internet网络了解自己的最新产品，让客户进行各种相关的访问，同时具有对有效配置进行细节选择的机会。 如果某家电企业的信息系统能满足以上的需求，那么它就是一套成功的信息系统。 点评 在规模化生产和同质化趋势之下，家电企业之间的竞争已经跨越了简单的产品比拼，较量在成本、服务、科技等方面展开。谁能实现对企业内外部资源的掌控，谁能提高合作伙伴协同工作效率，谁能加强对客户的响应速度，谁就能在竞争中占先。但信息化的应用，只有先进入者，而没有绝对意义上的“先进者”。不断总结，持续改进，再上新高，才是不变的道理。 案 例 厦华电子：谁是反倾销战的幕后英雄 2004年，历时一年多的中国彩电业应诉美国反倾销一案，以中方失利而告终，美国商务部颁布反倾销令。 但与国内同行相比，厦门华侨电子股份有限公司（以下简称厦华）获得了最低终裁(厦华倾销幅度为5．22％、康佳9.69％、长虹26.37％、TCL21.25％、其他应诉企业22.94％、其他未应诉企业78.45％)。在美国商务部作出终裁后一周内，厦华就接到来自美国主流客商的数字彩电有效订单6．28万台。 为什么厦华能在这次反倾销中获得相对的小胜？厦华电子信息中心主任卢伟吾揭开了天机：信息系统关键时候显身手！ 实时数据说服美国 厦华在美国律师的实地指导下，预先进行模拟核查：规定不论查到谁的头上，不论律师需要了解什么情况、调阅什么资料，都必须在半个小时内送达“模拟核查室”；同时，不论涉及到任何人，一旦应诉反倾销小组指出有任何问题，当事人必须立即进行更正，以保证资料的完整性、原始性、真实性。经验告诉厦华，如果美方核查员有一个数据要了三次，你还不能拿出来，他就不会再要这个数据，也不会“采信”你过后提供的数据。 厦华的信息系统经受住了突如其来的考验。美国商务部往往采取突击的手段要数据，但他们需要的所有数据，厦华都能通过其信息系统迅速调出。最后，美国商务部把初裁厦华倾销幅度为31.7％中的“水分”一滴滴挤掉，降为了5.22％。虽然反倾销一案，以中方失利而告终，但厦华采取的方式却让国内的家电企业看到了希望，而其成功信息化的建设，也引起了各方面的关注。 从封闭走向集中 厦华的信息化建设，早在上世纪80年代就开始了。 1986年，厦华引进当时较为先进的王安MRPⅡ-VS-65系统和MRPⅡ-VS软件；1993年，又成功地将王安VS-65切换到IBM AS/400。可以说，在上世纪80年代末、90年代初，厦华MRPⅡ应用的普及性、广泛性走在了全国企业的前列。 在20世纪90年代初期，厦华率先进行网络化建设。1998年起，搭建公司内部局域网络平台，对公司地理上分离的三个厂区实现综合布线，并以多条宽带连接互联网，与国内外合作伙伴、客户、分公司进行数据通信和联网。 联网了，MRPⅡ应用也普及了，但厦华还是不满足。十几年来企业信息化过程中，厦华投入了大量分散和异构的信息系统，但不同的数据库如果不进行整合，就不能发挥这些系统的整体优势和潜力。厦华在长期的信息化实践中逐渐认识到，封闭、自成体系、无法共享的系统是没有出路的，必须始终坚持“大集中”的观念，避免各自为政的失控局面。建立协同的企业信息平台是解决瓶颈的有效方法。因此，厦华开始着手进行企业的信息整合，建设厦华企业信息平台(EIP)。 各种系统一平台打尽 厦华从2000年开始，开始企业信息平台的建设。在设备的选择上，上世纪90年代初，厦华曾采用过4台IBM AS/400小型机服务器组成企业信息化运行体系。IBM先进的技术、机型的稳定赢得了厦华的信任。因此，尽管彩电已经是微利的行业，但在设备的选择上，厦华选择了IBM eServer i5系列新产品i5 520来构建系统。凭借IBM i5系列服务器出色的性能、丰富的应用以及在简化IT基础架构方面的独特优势,对原有应用系统和异构数据库进行整合、挖掘。 厦华的企业信息平台具有企业、行业新闻模板化发布系统、BBS论坛、质量管理体系、文档管理、知识管理、仪器仪表维护或检定、网上培训等功能，还包括ERP、CRM、DRP等链接。 这里的DRP，是有厦华特色的销售管理体系。厦华的DRP思路始于实践中的困惑。 首先，厦华才上世纪90年代初就开始实施美国SSA(GT)公司的MRPⅡ软件——BPCS 2.08。该软件的销售管理建立在订单和信用证L/C交易模式的基础上，无法适应国内家电交易模式的需求。 其次，厦华分公司的销售网点遍布全国各地，销售体系的运作与管理缺乏高效率信息系统的支持，管理效率低，信息管理失控。如厦华每周（甚至每月）只能进行一两次销售汇总数据的统计和报告，汇总数据不及时、不准确，企业管理人员无法实现对分公司、办事处存货、客户应收账款等明细数据的实时控制；各分公司、经营部在当地库存量过大，资金占用大，跑、冒、漏现象时有发生。因此，内销市场的销售管理软件只能另辟途径。 2000年，厦华与北京开思软件公司合作开发“远程销售管理系统软件”，通过Internet联网，可以保证分支机构随时把数据传到总部的电脑上，经营者无论何时何地，都可以通过Internet查看想要的数据。以前的销售数据经过层层上报，到达管理总部时，最快也要耗费2～3天；而现在，总部、分公司、办事处实现7×24小时的实时数据输入和查询，过去从几十小时到现在的几分钟、甚至几秒钟，大大地降低了企业管理流程成本的损失。 数据胜于雄辩 厦华信息系统的实施效果非常明显。库存总量由2001年以前的月均15～20万台降至当前的8～10万台，而销售量由2001年的74万台、13.8亿元增加到2002年的95万台、17.5亿元；通过信息化，加强了信用控制和管理，应收账款和坏账率降低了近1/3；实行在线式管理，每年减少公司内通信费用和管理成本、材料费用约100～200万元。 厦华的企业信息平台现在已是第三版本。企业信息平台的建成，盘活了十几年企业信息化所投入人力、物力、财力，激活了企业原有的投入，成为厦华引以为傲的建设。在美国商务部进行的反倾销调查中，厦华的企业信息平台不负众望，它迅速的反应和出色的表现，把对厦华的损失减至最小。 
家电企业数量和市场集中度对比 
内外资家电企业销售所占市场份额对比 
中美信息化应用水平评分 ERP在家电行业应用的三阶段 1. 上世纪九十年代初，以科龙、华宝、万家乐为代表的珠江三角洲一些乡镇企业率先引进ERP软件，开创了我国家电业应用ERP的先河。这些企业以物料需求计划为核心，围绕生产制造环节、物料管理环节、成本及绩效考核为支持的经营管理环节、ERP实施体系建设四大主题，强调管理与引进的计算机系统的紧密结合。 2. 1996年前后，美的、康佳、长虹、TCL等家电业巨头，纷纷酝酿开展ERP 的实施应用活动，家电行业ERP的应用迅速扩展至各大家电集团企业经营管理的各个层面。这个时期ERP的实施，是以企业资源的优化整合为主线。 3. 上世纪90年代末以后，家电企业开始注重在价格、交货期以及客户服务等方面，加强为客户提供定制产品的能力。以海尔为代表的一批家电企业加入实施ERP项目的行列。这个时期ERP的实施，以强调客户化、敏捷化、个性化，社会化为主题，重点融入了客户关系管理、供应链管理、商务协同等环节，应用的层次更为广泛。 |
||||||||||||||||||||||
