| 出版日期：2005-03-28 总期号：1398 本年期号：21 |
|
 |
拯救混乱中的泰科
潘一 CIO戴西就任之前，年收入350亿美元的泰科国际竟然没有一个真正意义的IT工作人员。而新任CEO布林却希望借助信息化，帮助泰科从一个热衷于收购的公司，转变成一个健康运营的公司。戴西该怎么办呢？ 对中国的读者来说，对泰科(Tyco)国际公司的了解更多的可能来自其财务丑闻。这个曾经被华尔街捧为GE第二的公司，因为其前任CEO科兹沃夫斯基(Kozlowski)没有规范公司的财务，并过多地关注自己的腰包，引发了2002年爆发的著名的财务丑闻。虽然泰科绝非安然，有问题的只是科兹沃夫斯基本人，然而公司的中高层领导深刻感受到来自媒体和舆论的不公平待遇。 科兹沃夫斯基离开以后，泰科后来的以CEO布林(Breen)为首的领导层不得不搅尽脑汁，以摆脱财务丑闻所带来的不利影响。这其中，信息化系统的整合发挥了不可估量的作用。 整合、整合 泰科国际的最大特点就是喜欢通过收购他们认为是有利可图的公司来达到其发展目标，并且已经形成了包括防火与安全系统、电子产品、医疗设备、塑料和黏合剂和工程设备产品在内的五个业务部门，在全球六大洲均有业务。 虽然科兹沃夫斯基所引起的财务丑闻给泰科国际带来了巨大的麻烦，但是不能否认他在泰科的发展过程中功不可没。在科兹沃夫斯基任职期间，泰科共收购了1000多家公司，其中不乏很多领域中的佼佼者。 布林继任后，首要的任务就是在公众心目中树立泰科国际健康的形象。布林希望通过信息化手段，来帮助泰科从一个热衷于收购的公司，转变成一个健康运营的公司。 布林到任后不久，就发现庞大的泰科竟然没有一个核心业务，各个业务部门的业务是由很多小块业务所组成的。科兹沃夫斯基当年收购的很多优秀公司只是被发配到各个业务部门，没有真正被融入其中。整个集团的管理非常随意、人为影响非常严重，而布林得不到管理整个公司所需要的信息。 布林希望能够整合泰科的所有业务以追求最高效率，这才能使得公司在全球范围内实现规模效益。可行的手段包括：在同一城市范围内尽可能将公司的办公室都搬到同一个大楼里，这样可以减少很多房租，同时还可以加强部门之间的交流。同时，在工作流程、业务操作层面，在全公司范围内进行交流和共享。如果条件允许，尽可能实现全公司范围内的IT系统共享。 整合的好处是显而易见的。泰科的一位高层透露，公司每年的采购额达到160亿美元，如果能够把所有这些采购工作整合起来，不但能在交易时拿到更好的价格，而且能节省不少人力。 布林希望公司新任CIO戴西（Deasy）建设一个全公司范围内的IT系统，并由这个系统来控制泰科的整个运营，并在全公司内创造一个新的文化。 白手起家 2003年7月，戴西来到泰科公司时候，这个年收入高达350亿美元的跨国集团竟然还没有一个真正意义上的IT人员。而戴西要白手起家建设起来的IT系统，要同时管到泰科的五个业务部门，而这五个业务部门又都有自己的战略和文化，以及一些内部管理系统；同时还要支持公司的其他职能，如人力资源和全球运作等。 戴西面临着巨大的挑战。在泰科上班的第一天开始，戴西就奔忙于各个业务部门，去了解他们的运作情况，以发现具体业务运营中的问题，并提出信息化的解决方案。 在此过程中，戴西发现泰科有1600多个IT供应商，单是在电信方面的供应商就有100多个。同时，公司拥有140多个独立的网络系统，500多个工资系统。而且，由于没有跟踪报账系统，戴西也不知道各个业务部门的IT投入如何、正在做什么、要怎么做。 经过一段时间的调研和分析以后，戴西制定了泰科公司未来三年的信息化建设计划—《公司的IT前景和蓝图》。其中，戴西列出了五项必须要做的项目以及九个优先切入点。 这必须要做的五个项目包括：改善公司网络安全系统，保证业务运作的连续性，倡导统一的IT规章政策，以及合理化供应商管理等。 九个优先切入点是根据每个业务部门的需要和现状来选择的，这其中包括：建设泰科公司“第一网络”，从而统一泰科的信息系统；创造公司内部名单，取代目前公司现存的150多个分散的名单；建立资源外包策略；实现数据中心的合并；建设IT设备管理系统，从而使得公司内部的软硬件都能兼容；建设全球性的财务系统等。 寻找标杆 这仅仅是戴西的信息化漫长征程的开始。如何实现这些计划，才是戴西面临的最大挑战。因为像泰科这样的系统建设，完全是无章可循的，戴西只能自己慢慢摸索。 不过，戴西发现电子产品业务部的CIO非常能干，电子产品部的信息系统被整合得非常到位。电子产品部有个非常核心的企业叫AMP，是一个销售电子零件的公司。AMP通过陆续收购93个相关公司发展成为一家全球性的IT组织。在IT整合方面，AMP的CIO做了一件非常漂亮的事情，就是实施了全球账务管理软件。AMP所销售的电子零件在各个行业中均可使用。同样是一个产品，在不同行业中的序列号是完全不一样的。这样，在进行财务统计的时候，就很难进行准确的统计。而通过全球账务管理系统，无论是哪个行业购买一个产品，其系列好都是一样的，这样，做账的时候就方便多了。 AMP的CIO过去所做的事情，其实跟戴西现在要做的非常相似。戴西认为，可以将AMP的经验推广到整个泰科公司。 戴西首先做的是人力资源工作，建立泰科在信息化方面的组织机构，并寻求各个业务部门的支持。各部门对信息化的认识完全不一样。除了在信息化建设得比较好的医疗设备和电子产品业务部已经有自己的CIO，其他部门没有设立专门的CIO职位。有些部门领导甚至不理解为什么要设立CIO这个职位。 戴西知道，信息化建设非得到部门领导的支持不可。因此，他极力去游说那些对信息化不理解的部门领导，并邀请他们去参加相关的培训。 接下来，戴西召集泰科与IT相关的中高层与第三方的咨询公司进行磋商。磋商的结果，产生了200多个需要解决的需求。戴西发现，这么多的需求是不可能逐个解决的，而是需要从根本上解决问题。这要求公司内部能够达成共识，这样就可以避免重复做很多事情。 新的泰科采用的依旧是分散式管理，而非集中管理。虽然戴西整体规划泰科的信息化建设蓝图，泰科的五个部门的CIO在本部门的信息化建设过程中享有非常大的主动权。 其中，戴西在招聘防火与安全部的CIO时有一个非常有意思的片段。当时应聘者问德西，防火与安全部有多少专职IT人员、每年有多少IT预算、部门的网络状态如何。德西回答：“如果你现在想知道这些答案，那你就不是我们所需要的人了。但是，IT部门的工作将得到公司领导的全力支持。”现在，这位应聘者已经成为防火与安全部门的CIO。他每个月都参加整个部门的业务报告会，以寻找更好的业务运作方式或者业务流程。 寻找信息化中的标杆这样的做法，同样也被防火与安全部的CIO巧妙地利用。比如说，如果德国某个分公司的网络建设非常好，他就将这个分公司网络建设的经验推广到亚洲分公司。 回归征途 系统的整合很快就取得效益。截止到2004年6月30日，戴西到任的12个月期间，泰科的营业收入达到403亿美元，实现利润31亿美元。其中，信息化将各个业务部门协调起来所起到的作用是至关重要的。泰科国际还预计，到2006年，通过信息化手段，公司每年的运营成本将节省30亿美元。布林还希望能够尽快偿还公司欠下的170亿美元债务以及新的投资资金。 同时，在资源共享后，公司员工之间的交流大大增加了。公司负责6 Sigma的工作人员认为，IT是泰科公司非常重要的业务推动剂。如果所有系统都还是各管各的，多费人力物力不说，还会分散管理者的注意力。 当然，戴西所做的一切并非要为信息化而信息化。泰科公司整合其IT系统，是要为其下一步战略服务的。布林希望延续泰科过去的发展优势，即通过收购来发展。如果一切运作良好，泰科可能从2005年下半年开始适当规模的收购。 点评 给国有大中型企业找个标杆 很多人说，国有大中型企业的信息化最难做：管理分散、条块分割、信息孤岛林立……这给CIO在进行系统整合时带来很大的障碍。但是，如果我们仔细观察一下就会发现，事实上，泰科国际的CIO戴西刚刚就任时，所面临的情况跟我国的大中型企业的CIO所面临的情况相比，好不到哪儿去。戴西在短短的一年半左右的时间里就把泰科国际的系统整合得有模有样，关键是他采用了合适的手段。 如果我们回过头来总结一下，就会发现戴西的成功主要在于以下几个方面： 1． 充分了解业务部门的情况以及他们对信息化的需求； 2． 根据业务需求制定信息化的中长期规划，分清各项任务的轻重缓急； 3． 建设信息化的组织机构； 4． 充分得到部门/分公司领导的重视和支持； 5． 作为一个集团的CIO，要制定信息化的整个大框架，而具体在业务层面该怎么做，应该给部门/各分公司的CIO更多主动权。 尽管我国国有大中型企业的管理模式和管理手段跟泰科国际这样一个国际化企业相比，有很大的差别，但是，如何及时掌控下属公司的运作情况、如何整合集团力量以实现规模化效益、如何使得下属公司都能够来支持信息化建设……对这些公司CIO来说，都是必须要面对的问题。因此，戴西的经验同样值得我国众多国有大中型企业学习和借鉴。 |
||||||||||||||||||||||
