| 出版日期：2005-03-28 总期号：1398 本年期号：21 |
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销售模式创造市场需求？
刘俐 走在大街上，随便找几个人问问，你会发现，无论懂或不懂电脑的人，十有八九都知道CPU这个专业名词，了解其大概的用途，并且知道，“Intel Inside”是专业品质、精良卓越的象征。这些，绝对不仅仅是营销宣传的效应，更是近2亿枚盒装CPU直接销售后的价值所在。 今年春季，英特尔渠道预计将发运其第2亿枚盒装CPU。前1亿枚盒装CPU的发运，英特尔用去了1995年到2002年的7年时间；尽管最近电脑业整体发展趋缓，但是，英特尔发运第2个亿的CPU，却只用了三年时间。 令人惊异的需求增长，除了行业发展的摩尔定律起作用外，最关键的还是英特尔CPU销售模式，因为，正是其特定的CPU销售模式，创新了应用、创造了市场。 卓越从装进盒子开始 上世纪90年代，PC发展异常火热，整个市场处于混乱的激动之中。让英特尔意外的是，北京中关村的小商户，“私自”把封装在一起的CPU拆开，一颗一颗地倒卖，谋取暴利，大量假冒产品也乘虚而入。时任英特尔中国渠道销售经理的陈俊圣，注意到这一事实，找到10多家经销商，在中关村推出“电脑合家欢”活动，推出3年质保英特尔盒装CPU。这个活动非常成功，众多消费者捧场，产品的销售突飞猛进，经销商也找到了新的兴奋点，被当时负责英特尔全球销售的副总裁Paul Otellini评价为“正在创造历史”。这一举措，开创了英特尔在中国的渠道业务，培养了一批IT经销商，同时把更多PC送到了普通用户手中。 后来，为了突出经销差异化、保护消费者利益，英特尔开始在渠道中推广盒装产品专卖店计划（GID），扶持部分有实力的经销商加快发展。第一代GID的参与者，如北京国合、八亿时空、新华海、宏图三胞等都因此走上了发展的快车道。1995年，公司将这一成功经验向全球市场推广，战略性地建立了盒装产品事业部，并投资于其第一个经销商客户计划——英特尔卓越经销商计划（IPP）和英特尔产品专卖店计划（GID）。 10年后，已经升任英特尔全球副总裁的陈俊圣回忆往昔时仍然充满兴奋：“所发生的一切简直令人难以置信，到场的每一个人几乎都买了一台电脑，房间里人山人海，有些人不得不坐在地上填写订购单。”虽然只是形式上给CPU加了一个包装盒，但却让英特尔在OEM渠道之外，开创了一种全新的推广和销售方式，并直接加速了产品销售速度。英特尔在中国的渠道业务从此正式展开。 提升价值 分化渠道 如果说CPU本身改变了人类计算和生活的方式，那么10年前，英特尔对CPU销售方式的创新，则改变了很多企业、地区乃至IT产业的发展历程。最初推盒装CPU时，英特尔只在中国和澳大利亚拥有200家经销商，而今，全球已拥有近160000位成员和1000多个总代理。云南金利、深圳宝德、北京越海扬波、河南汇科、湖南新浪潮、上海赞禾……如今这些耳熟能详的公司，都是当年爬上巨人肩膀后发迹的一族。 “与其他IT公司相比，英特尔从总体上是定位互联网建筑模块的供应商，因此英特尔渠道体系不是单纯的产品代理模式，而是通过品牌、配件、技术等提升渠道价值。”公司亚太区渠道总监佘晖说，“发展后的渠道商大都成为独立的品牌商，不仅有产品，还用技术拉动市场。很多都有了独立发展能力。” 英特尔非常重视渠道客户的培养和发展，专门针对特定市场提供产品、资源、培训以及市场活动，推动变革。在新产品和技术推广以及新市场的开拓中，如在中国的网吧计划、电脑俱乐部计划；面向泰国的专用电脑、面向大众的家庭电脑等，都取得了非凡成绩。新兴市场对于公司的整体成功以及英特尔平台与技术的早期应用都至关重要。这一理念让英特尔渠道体系与市场走得很近，一旦市场发生任何变化都能迅速跟进。这些特质，不仅成就了英特尔中国市场的成功，对其全球渠道市场也功不可没。 从裂变到细分 在渠道发展的第一阶段，英特尔网络了数量众多的经销商，“扫街”行动也是从那时开始。即渠道人员深入各城市电子产品销售区，发放宣传资料、招募渠道、了解用户需求，此行动遍及中国主要城市和地区，直到现在，依然是渠道人员的必修课程。 在以奔腾CPU销售为主导的第一阶段，主要与零售渠道接触，在某种层面限制了英特尔业务的进一步发展。另外，英特尔自身也面临从一间CPU公司向芯片公司或者说互联网模块供应商的转型，这要求必须拥有更多的行业合作伙伴。 1998年，互联网热潮全球大爆发，网络市场方兴未艾，给了英特尔渠道体系一次裂变机会。着力接触和培养以网络增值产品销售为主的经销商即SI，就从那时开始。“CPU发展很快，而当时10M的以太网连接速度影响了电脑性能的发挥。”佘晖说。英特尔通过收购迅速切入网络市场，先后推出了100M以太网卡、路由器、视频会议系统等网络产品。高峰时期，英特尔以并不丰富的产品线，做到了中国以太网卡、交换机前三的成绩，这很大程度上得益于十分强大的渠道体系。伴随着IT疯狂发展的几年，英特尔开始全面考虑其代理体制，卓越经销商计划(IPP)从那时开始成形。 到1999年宣布战略转型时，英特尔赚足了网络产品的钱，还培养了一大批技术型的渠道伙伴，得以在总代理、渠道OEM之外进行3级渠道细分：互联网络联盟成员，是针对新的经销商或未达到英特尔盒装产品季度销量要求的经销商；GID计划，针对盒装产品销售突出的经销商的认同与奖励方式；卓越经销商计划，专为能提供系统集成和增值服务的经销商而设立的象征最卓越渠道的计划。 区域深耕 市场的发展促进了渠道对技术的需求和提升，很多经销商也因此拥有了自己的客户阵营。“渠道能力越来越强，从以前的被动接受变成有主动探索的能力，有客户基础的渠道经销商开始给英特尔提供支持。”佘晖认为，这种从2002年前后显现出来的趋势，标志着英特尔渠道发展第三阶段的到来。 这一时期，“白牌”概念开始进入中国IT渠道。英特尔为经销商提供笔记本、服务器的部件级产品，适应了渠道开拓客户的同时，也让经销商找到了做自有品牌的途径，于是，一批经销商由此迈上了一个新的台阶。参与英特尔BTO（可订制）计划的云南金利，现在已将自有品牌的金利笔记本做到西南几个省区，年销售笔记本电脑上万台；深圳宝德通过与英特尔紧密合作，在短短几年时间，做到了国内服务器品牌的前五，并在香港上市…… 除了渠道能力的加强，为渠道提供高附加值产品、加强区域市场的渗透、覆盖到地方城市和地方品牌、通过主板、CPU、服务器板卡、网卡等众多产品，建立多层次深入合作关系，成为英特尔这一时期的工作重点。被誉为“上广深”的这个渠道策略，就成为后来指导英特尔中国渠道发展的核心。 “平台化”开拓 2004年开始，英特尔中国渠道覆盖在一年间内从30个城市发展到了300个，并将在2005年进一步推广。针对中国家用市场不如商用市场发展迅速的特点，今年，英特尔还将加强行业渠道的覆盖。“帮助渠道经销商做大做强，是加强渠道细分的一个方面。”佘晖说。这也预示着英特尔渠道发展第四阶段的到来。 受新兴和成熟市场如政府、教育、消费、小型企业等领域发展的推动，移动、数字家庭和小型企业市场前景看好。英特尔希望把握自身与渠道间的长期紧密关系，因此，带领大家发现市场和创造需求，成为新的任务之一。 英特尔迅驰移动计算技术，以创新应用和推广模式验证了英特尔“平台化”策略的成功。开发专门面向新兴市场的平台、创造更多需求提上日程。为此，2005年1月，英特尔在全球范围开始了机构重组。专门成立渠道平台事业部，重点关注新兴市场，配合特定市场需求而开发新品。最近为中国网吧行业、中小型企业而开发的“英保通”技术，就是从中国用户特殊需求出发的一个产品组合营销模式，充分显示出该部门对新兴市场的挖掘以及快速响应客户需求的能力。今后，这样面向特定市场的产品和应用，还将陆续推出。 善于创新销售模式的英特尔，炼就2亿枚盒装CPU 用去了10年时间，在不断创新市场需求行动中，下一个2亿枚，应该会在更短的时间内完成。 
终端卖场内，消费者在英特尔体验中心感受新迅驰移动计算平台带来的全新快乐体验 
英特尔渠道合作伙伴金字塔形体系 
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