| 出版日期：2005-04-11 总期号：1402 本年期号：25 |
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陈志列“闻”出人才
童文臻 用一个做消费品的人来负责高技术含量的EIP（嵌入式智能平台）产品销售，陈志列的用人很独到。 
陈志列经历 ●1963年6月出生于江苏无锡 ●1990年3月毕业于西北工业大学研究生院 ●1993年7月创办深圳研祥机电实业有限公司，注册地现为公司总部所在地 ●1995年12月，北京研祥成立 ●2000年，荣获深圳市第三届青年科技奖、深圳市科协第三届科技学术年会论文奖 ●2000年底，率领公司完成股份制改造，全称为：深圳市研祥智能科技股份有限公司 ●2002年4月，研祥开发出中国市场第一款工业级P4主板 ●2003年10月10日，公司在香港成功上市，股票代码为：8285 ●2004年，研祥EVOC入选广东省著名商标 ●2005年1月，研祥嵌入式全长PICMG标准CPU卡项目，被定为“国家级火炬计划项目” 研祥味，是身为董事长的陈志列经常提到的一个词。有没有研祥的味道，对要进入研祥公司的人可是至关重要的。对于没有研祥味的人，陈志列会毫不犹豫地舍弃。 研祥味的由来 研祥有一个老前台，每次人力资源面试人员的时候，她要接待。慢慢地，她养成了一个习惯，对每个应聘者都自己打分，看他们是否最终会被录取。结果非常令人吃惊，她的预测和实际录用的情况惊人地吻合：一致率达到85%左右，有时能到95%甚至100%。人力资源的人员开玩笑说，我们忙了半天还不如让你看一眼。陈志列认为，这位在研祥工作了近十年的老前台，在长期与应聘者的接触中，慢慢琢磨出了哪些人像研祥人，不少员工都像这位老前台这样对研祥味有敏锐的感觉。 为了找到适合公司的人才，陈志列煞费苦心。在各地业务人员面试中，每个应聘者都要答一套题，这套题的答案只有极少数几个人知道答案。得分低于90分的，不管当地负责人怎么想要也不能进公司；而得分高于125分的，必须招进公司；90-125分之间的人，当地负责人可以根据自己的判断选择要或不要。陈志列表示，到研祥来的人不一定是最好的，但肯定是最适合研祥的。而通过考核的人员，在成为正式员工之前，都要到研祥深圳总部进行15天的培训。培训的内容和专业的能力无关，而是关于团队、工作态度等方面的。这样，即将成为公司员工的人也能够感受公司的文化，看自己是否适合这个公司。每次培训后，都会有个别人觉得自己不适合这个公司而离开。通过这些环节进入公司的员工，想没研祥味都难。 于是，陈志列在用人上得心应手，在公司不同发展阶段可以选择最适合的人才去冲，而不用太担心会造成文化冲突。研祥销售主管的接力跑，配合就非常默契。 樊小宁，研祥公司副总裁，现在负责公司销售。EIP是高技术含量的产品，而樊小宁在进入研祥公司之前，是做消费品的。让一个不太懂技术的人负责销售，让常人诧异。而事实说明，陈志列的用人很成功，这两年，研祥的销售保持了高速增长。在樊小宁之前，负责公司销售的是一位工控专家，最早则是陈志列本人。这几个销售的主管，在不同的阶段都带领公司销售部门取得了很好的业绩。而他们之间的更换，则是公司发展不同阶段的必然要求：在公司发展的初期，生存是非常重要的，陈志列必须身先士卒；而在行业用户逐渐使用EIP产品阶段，拥有好的技术才能让客户产生信任感；而在产品被广泛应用阶段，对客户需求的关注尤其重要。而且，每个人的激情都是有限的，一年、两年使劲冲可以，但要五年、十年保持销售激情是很困难的。 令陈志列欣慰的是，公司13位高管都希望在不同的岗位挑战自己，高层之间两年岗位轮换策略得到了大家的大力支持。 曾经远离客户的老板 在企业不断发展壮大过程中，陈志列非常认同思科CEO钱伯斯的话：使企业陷入困境的两大原因，一是远离客户，另一个是远离员工。业务出身的他，曾经被一组数据吓了一大跳。陈志列曾经请员工看研祥一位优秀业务员接触客户的时间记录：1993年，80%；1996年，60%；1999年，40%；2001年，20%，他正在浑然不知中远离客户，这个人就是陈志列本人。 陈志列感到很震惊，决心从2002年开始，把工作时间的40%以上用于接触、研究、追求客户。为此，陈志列逐渐把内部管理业务交给了2000年请来的公司总裁梁煦，把更多时间放到与客户的交流中。和客户的交流，让陈志列对客户有了更深的认识，不仅要关注他们目前的需求，还要关注客户潜在的需求。陈志列把2005年定为“大客户年”，与很多公司不同的是，陈志列眼中的大客户，并不是今年能给研祥带来大单的公司，而是那些在各个行业里最有影响力的公司。陈志列表示，各个行业最有影响力的公司不一定是在那个市场中市场份额最大的公司，但一定是引领该行业发展的公司，这样的客户用什么样的产品，其他公司会跟风。这样的大客户，2005年采购研祥的产品可能并不大。可一旦他们在自己的新产品中采用研祥的EIP产品，就会带动那个行业的采购，在未来几年内形成一个巨大市场。陈志列认为，这样的大客户，能够使研祥实现持续发展。 为员工着想 和客户一样，员工也是公司宝贵的财富。1993年创业时，研祥从只有三、五人的工控产品销售代理，发展到国内最大的EIP产品领军品牌的过程中，在员工人数增多的同时，相互之间的交流反而减少了。 公司成立的几年内，员工每周六上午都会在公司加班，中午大家一起到大排挡上吃海鲜。在这样的气氛下，陈志列和员工很容易融为一体，公司的发展、策略、理想，个人生活的趣事、问题，都在交流之列。这样融洽的交流，使员工对工作充满激情，创业过程中的艰辛、劳累也一扫而光。这几年，研祥保持了高速的成长。随着各地分公司的增多和人员数量的急剧增加，大家忙于日常忙碌的工作，交流的时间少了。于是，陈志列出台了聚餐制度，由公司出钱，每隔一段时间，员工可以某种名义一起聚餐，如8年工龄的员工一起、同一个省份的员工等。甚至正在盖的研祥大楼中，陈志列把最上面最好的楼层留给了“吹吧”和“中国工控机博物馆”。“吹吧”是员工自由交流的场所，员工可以在那里自由交流，服务人员也准备由公司的员工来担任。 为了让不同人才能够充分发挥自身的特长，陈志列对各类人才提供了三个上升通道，只要你工作有成绩，不一定非要有行政职务，收入、待遇也一样获得提高：行政方面有主管、部门经理、总监、内部总监、总经理；业务方面，有业务代表、业务经理、高级经理、资深经理、特派经理；技术方面，则包括助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、主任工程师，最高业务级别的员工与副总经理同等待遇。这一制度，对员工的工作热情和创造力的激励非常有效。陈志列的司机，已经跟了他快十年，现在依然是一名司机，连公司司机班长也不是，可这位司机没有什么怨言，觉得现在的工作很好。 对于员工和客户的支持，陈志列始终怀着感恩的心态，觉得自己很幸运。而有这样的老板，对于研祥的员工何尝不是一件幸事。 · 记者手记 · 好老板要“有点闲” 陈志列善于思考，而且总是和公司的自身实际联系起来。在中欧学院上EMBA的他，上课笔记的纸上，总是分成左右两边，一边是上课笔记，一边是研祥目前的实际。由于经常相互比较，陈志列不时会在上课中走神。学习和思考，让陈志列对公司的发展有了更清晰的认识。 好老板要有点闲，陈志列坦然地说。一个被公司业务缠身的老板，很难发现公司发展中的问题。就像高速奔跑中的马车，某个车轮出问题了，或者货物重心偏移了，驾车的人是发现不了的，而旁观的人则能够看得很清楚。陈志列有意识地把别人能够承担的工作逐渐放权，从销售放手开始，到日常管理的放权，他让自己有更多时间去发现公司存在的关键问题和思考公司的长远发展。在研祥长跑中，谁碰到了瓶颈，哪个部门出了问题，哪些流程需要优化，正是在陈志列的细心观察中发现并得到调整的。 有点闲的陈志列，在业务调整和高层引进、资本运作等方面，都安排得很妥当。令记者印象深刻的是陈志列对樊小宁的使用，让一个做消费品的人员来负责高技术含量的工控机的销售。这不仅需要勇气，更需要老板对业务、客户的深刻理解和对人的了解。 而当新机会出现时，陈志列总是冲在最前面。“中国工控市场在全球只是一小部分，我们必须去开拓国外市场。虽然今年我们还不会大力投入到国外市场，但我们必须做好准备。”陈志列坚定地说。 好钢用在刀刃上。做老板的，的确不能太忙于日常事务，好老板应该有点闲。 |
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