| 出版日期：2005-04-11 总期号：1402 本年期号：25 |
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海外军团如何选将？
凌曼文 “中国企业的国际化从扭亏开始”成为最近流行的论调。 长虹集团40亿元的国际化学费敲响的警钟弦尤在耳，年利润不过十余亿元的TCL和联想又先后收购了一年亏约13亿元的汤姆逊和亏损约22亿元人民币的IBM PC——算上收购时付出的几亿元现金，TCL和联想甚至无法忍受所收购企业超过两年的亏损。 在国际化进程中下险棋的中国IT企业比比皆是。如果没有扎实的经营管理策略跟进，这些纵横捭阖的大手笔很可能只是造就了纸上富贵，巨额资产却旋即灰飞烟灭。 国际化将如何行进？从如何选择海外业务领军人物开始，本栏目为您逐一解开国际化难题。 在国际化的过程中，研发、生产、供应链等环节似乎都可以实现标准化管理，唯有高级管理人员的工作效率，是山高皇帝远的总部最难控制的因素。 遴选一位值得信赖的海外业务CEO，成为每一个跨国企业必须面对的首要问题。 来自电信领域的经验 作为日韩大企业中国区第一位本土负责人，刘允对2002年入选SK电讯中国区总裁记忆犹新，“SK电讯当时不缺中国通，精通中文、了解中国的人非常富余。但是董事会当时提出的新人标准是土生土长的中国人，有海外教育经验，最好有国外大型电信运营企业的经验。” 2002年的SK电讯换将，原因在于看见了WTO协议下中国市场的机会，决定进行战略性转移，将中国区办事处升级为独立的法人公司。SK电讯认为，过去一个中国通完全胜任与政府的沟通，而现在设立的目标是要进行商业开拓，做更直接的投资，就需要对政府和运营商有更深入的了解。因为涉及到进入普通的消费市场，涉及到老百姓的柴米油盐、税务、政府、妇联，要以一个当地的企业的心态运营，所以需要寻找土生土长的中国人率领团队寻找商业机会。 曾经就读于丹麦理工大学、就职于日本NTT公司、新加坡电信高级管理职位的刘允进入了SK电讯的视野。“当时我考虑的是这个世界500强企业为什么要这样做，它上下的管理结构设置如何，是否能够充分赋权？”当刘允发现SK电讯在韩国移动市场已经占有70%的市场份额，急需开拓新的市场，有迫切的商业目标要完成，就会对这个市场有诚意。而且韩国文化与中国相似，以内容服务见长的SK电讯对中国寄予厚望。 从前期办事处期间的由“中国通”负责到任用新时期的刘允，SK电讯换将的关键是随时根据企业战略需求调配领军人物。刚开始在海外设立办事处时，有大量的事情需要和总部沟通，这时候总部来的人比较合适；当需要与当地的意识形态发生沟通，这时候是当地人比较合适。 其次，从企业角度讲，当企业品牌带有浓厚的侵入色彩时，需要利用政府、大使的种种关系进入市场时，应该任用总部来的人；而到了可以作为当地的产品供应商，品牌已经被市场认可时，CEO就完全可以是本地人。 SK电讯的例子告诉我们，在选取海外CEO时，备选对象对公司战略的理解和执行的能力是最核心的要素。而当不同企业的国际化发展战略迥异时，对CEO的需求也差异巨大。 记者采访了迪比特和华为的海外经理人，他们同样认可刘允的观点。迪比特在海外设立工厂都是跟随战略合作伙伴NOKIA，“有NOKIA的地方就有我们”；而华为的工厂设置更多地是满足客户关系的需求，“很多国家在仿效中国的发展方式，引进外资”，华为设立的工厂大部分是为了满足当地吸引外资的需求而设立的。对比两种不同类型的企业战略，工厂负责人的需求自然大相径庭。 而在华为内部，不同地区的销售经理也有不同的重点。例如华为最近将欧美市场作为主攻市场，在这种战略的指导下，第三世界国家市场往往一个人负责几个国家，再大型的技术交流也只能只身前往；但是在欧美市场的销售部门要调动公司资源则容易得多，甚至可以调动最高管理层出访。 在选取海外CEO时，为了确保公司战略的执行，很多公司采用了强硬策略，“华为全球各个分支机构都采用华为文化，招本地员工必须让他们融到华为文化中去，不能融的肯定被辞退。全球通用的华为文化，只有在客户接待方面才会迁就对方。” 有的企业为了确保公司战略执行则采用了相对温和的做法。近年来，丰田公司一直致力于教导其海外CEO“反省”，并把反省引进到一个完全不同的文化环境下（最早是引进到美国）。在美国的丰田技术中心，公司对反省采取比较温和的版本，当员工犯错时，他们从错误及必须向山品匡史提出报告中学习，在准备提出报告的过程中，你才会学到许多东西，他们会得到总裁的反馈意见，其中充满缺点批评，但目的并不是在使你感觉羞辱。我们相信，不论一个计划成果或提出的说明有多么好，一定有值得改进的地方。 要做一名成功的海外CEO，如何满足不同企业战略需求？亚信汉普的马越认为，海外CEO能否取得成功，主要取决于两个因素：企业有多大的包容度；CEO本人在多大程度上愿意继续学习。不能照搬任何优秀模式，而惟有针对企业具体的长处、不足和所处环境来做事才是正确的。 眼神交流的重量 既然对总部战略的理解和执行是先取CEO的第一要义，那么，如何才能判断CEO与总部的沟通是否默契？如何预测CEO是否能够执行公司战略？ “用人确实没有绝对量化的标准，关键是看总部对人的判断力，而不仅仅是看简历。我去SK电讯面谈的时候，直接是眼球对眼球地谈判，你的表态、动作、判断力，是否能够理解他的意思，是否能够达成默契，都直接看在董事会的眼里。这对于选择一位高层管理人员而言非常重要。” “而遴选一位合格的海外管理人员是对总部的一大考验。实际上是公司最高层的一件最重要的事情。” 应聘者如何判断董事会是否有充分赋权？“对于接受聘任的候选者而言，要判断自己能否做这件事，如果你能做，那么首先是你自身的能力，其次是你做成这件事情需要什么样的外部条件，必须提出需求资源进行谈判，例如你需要8条，结果董事会只给你5条。但是你必须提出需求，这是应聘者与公司核心层必须要讨论的问题。董事会可以一步步来，先给你一些条件，然后董事会需要对应聘者有一个判断过程，在肯定你后，可能给你更多的资源。” “还有一种可能是，董事会可能并不认为你做这项工作需要这么多资源，那么这就牵涉到应聘者的判断，是否需要为了名声去做这件事情。实际上你做不了几个月，一年半载就被换掉了。不过一般董事会都采取充分理解的态度，能够对他配合。董事会考虑，在一定期限内冒点险——即便给他5个条件也是冒险，如果他做得好，可以给他更多，8个、10个更多的条件。” “列举条件很重要，很多人如果得不到，宁愿不做。做跨国管理层的时候，经常接到各种猎头电话，但是各种条件列举后，可能两方都会拒绝。如果经过谈判，这个并不适合你做，没有资源和权力，那么双方也会拒绝。实际上在谈判过程中，就是对双方管理风格、个人性格的磨合，是否能够达成默契。” 在面谈的过程中，应聘者的坚持或是妥协、总部的严格抑或宽容都成为双方互相考量的因素。 “选人还是要人来做判断。不能追求一个标准。这个人现在呈现一种状态，可能过一段时间呈现另外一种状态。而企业也同样，到了不同时期，不同战略意图都会不一样。招人是一个复杂的方程式，自由解能否找出是问题所在。如果找一圈都没有，那么可能是核心需求没有确定——我相信我也没有要求100分，但招人是中国企业走出去的尝试，有熟悉、了解的过程，是逐步由不成功走向成功的过程。” 笑不起来的笑话 中国企业派驻国外做得最好的非海尔莫属。“我和欧洲朋友交谈，他们认为海尔已经作为品牌深入人心，人们已经不知道这是中国产品，就像很多欧洲人也不知道三星是韩国产品。从消费电子角度，海尔很成功。” 但是，刘允深刻体会到IT和电信行业与消费电子行业显著不同，IT行业易于受到行业规范、标准的限制。设备供应商、电信运营商面临的环境远远复杂于纯粹商业的环境，任用IT企业的海外CEO，要更多考虑一些政策、政治，要不断去协调，对于谈判沟通能力有很高要求。IT企业并不能完全套用海尔的模式。语言沟通和文化融合是一名合格IT企业海外CEO最基本的需求，但是土生土长的本地人往往能够对深层次的文化需求更本质地认同。例如吃饭的时候，一个中国通对于席间一般的笑话都能够认同，但是对于谈起的谚语等，就只能理解字面上的意思，对于后面隐含的含义无法领会；而对于在商务谈判中的暗示，也不能理解领会，这就要命了。 “即便在法国留学20年的人在当地还是无法形成深层次的沟通。我现在还碰到这样的情况，美国、英国的朋友讲一个笑话，字面上都能够听懂，但就是笑不起来。”刘允谈到。 加拿大的一项调查显示，有1/3的海外经理失败而归，主要原因就是跨国企业未能挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外。对于推行国际化经营策略的企业来讲，往往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文化培训，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服文化差异给交流和管理带来的障碍。跨文化经营的企业应该通过有效的培训，培养能够适合各种不同的文化并具有积极的创新精神的经营管理人员。 也有人认为，海外CEO“其实谈不上文化融合能力，作为一个中国人是无法完全融到别人的文化中去的”；语言不好问题也不大，“技术好，扔到国外锻炼两年就好了”。 来自思科管理层的意见则认为，“文化背景很重要，在国内有国内的思维方式，国外文化大相径庭”。例如喝酒文化的中外差异：中国人的喝酒暗示吃饭，而西方人则可能在咖啡馆喝酒，也可能站着聊着喝酒，二三小时很正常。 政策把握是胜任海外CEO的另一个重要环节。 1997年，TCL集团海外事业本部总裁易春雨是TCL带兵出征的第一人。易春雨当时对着地图夸下海口：“越南只不过像国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”初到越南，TCL的员工对报关问题的细节注意不够。TCL的越南工厂还在整合阶段，从总部进了8批物料，结果有7批报关手续不符合规定。越南海关要求TCL补交税款，并给以27万美元重罚，而且还要重新审查TCL的进出口资格，一旦该资格被取消，等于是断了TCL在越南的后勤补给线。如果失去进口权，TCL越南公司就会因此夭折。这对于刚刚成立不久的TCL越南公司无疑是晴天霹雳。 经过种种努力，以及不断加强与中国大使馆及当地官员的沟通，TCL方才稳住了报关信誉。 “搞不好就是灭顶之灾。”易春雨心有余悸。 对劳工政策、员工薪酬福利政策的不熟悉，不懂得如何与西方国家强大的工会打交道，令不少中国驻外企业及CEO伤透了脑筋。比如裁员这个最常用最好用的扭亏办法，在欧洲会遇到强大的工会抵抗、政府限制和社会压力。TCL在法国就碰到了这样的难题：一个企业有七、八个工会组织，政府劳工部门只批准几十个员工的裁员计划，而且由于社会福利，裁员不一定减得了负。 有一家中国企业赴欧盟开设分公司。在成立公司聘用当地员工时，劳动合同只规定了正式员工的待遇，却没有明确规定在什么情况下可以减薪和裁员。当时公司处于调整期，业务没打开，开工不足，不少工人上班没事做。每个月巨大的员工费用令这家公司无法承受。于是公司找工会及政府商量，说明由于开工不足，希望能在保证员工基本工资条件下，让一部分工人先回家，等业务好转再回来正常上班。当时，强大的工会根本没有任何商量的余地，坚持员工的工资一分都不能少，员工还要每天来上班。员工们宁可每天到办公室喝咖啡，也不愿歇业回家。这样，这家企业不仅人力成本减不下来，甚至连水电费、空调费也不能省。在谈判中，这家公司的经理跟工会说，如果公司垮掉了，你们工人不就失业了吗？工会却一点也不领情，认为这是另外一个问题。按中国惯例，劳动合同的条件是可以重新谈。但在欧洲，这一切都是失效的。由于忽视了不同国家的员工政策及工会势力强弱，这位主管也因此使公司背上了大包袱。 
“用人确实没有绝对量化的标准，关键是看总部对人的判断力，而不仅仅是看简历。一个人表态、动作、判断力，都直接看在董事会的眼里。这对于选择一位高层管理人员而言非常重要。 相关链接企业的国际化阶段与人员配置原则 国外学者就跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题做了大量的研究。20世纪90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。在此基础上，Adler＆Ghadar1990提出了企业国际化经营的阶段划分。 国内生产阶段：生产导向 产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。总部人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。 国际化阶段：市场导向 由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。 多国经营阶段：价格导向 此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。因此公司出于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的高潮，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。 全球经营阶段：战略导向 产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求，“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。 记者手记折戬沉沙，壮士扼腕 ——国内企业派驻海外CEO五大误区 海尔集团人力资源开发中心主任王颖民提出，海尔海外员工本地化的原因有二。 一是发现中国很多企业从国内派人到美国设厂办公司，这些人一到了美国就都忙自己的私事去了，最终大部分都出现了肥了个人，亏了公司的情况，最后公司跨了，自己就移民美国不回来。 二是中国的管理者“空降”美国，英语再好，也很难融入美国主流社会。 从大量调查结果看，企业跨国CEO普遍缺乏的微观原因与其选派机制有很大关系。选派机制的问题主要体现在两个方面，一是受人情关系制约，选拔的标准模糊，“在公司干得还行，人也年轻，就被派到海外去做苦力啦”；二是受观念和视野的局限，选人的范围比较狭窄，多数均从母公司派遣，使得子公司或境外企业的总体管理很难拔高。 在刘允眼里，中国企业派驻海外CEO有五大误区。 首先是雇佣双方相互的水土不服。在中国，各种性质的企业都带有非常浓厚得文化特点，大处说是儒家文化，小处说是创始人的个人性格。这对于国际化的应聘者来说，是一个挑战。 其次是越权。这种状况在国外见得比较多。你给我钱，我达成你的经营目标就可以，“你出钱、出资源，我来做。”的“去核心”倾向非常明显。但是也有人认为，不存在越权的事情，这些都和公司文化有关。因为在批款、用人、销售折扣三个关键环节，如果总部不放权，那么CEO根本不可能越权。 第三是政治环境差异比较大。国外对中国政治体系的认识区别比较大，起码是一种不一样的感觉，这会在将来决策发生冲突的时候产生挑战。 第四，被投资冲动主导，急功迈利，求胜心切，希望在数字上建立业绩。由于不真正了解水下暗礁、定时炸弹，在投资冲动影响下，今天投多少亿，明天又投多少，今天卖掉一个厂，明天并购一个企业，关注的仅仅是海外销售要达到的数字。饥不择食的状态下容易产生错误，导致坏账。 第五，临时效应导致的涸泽而渔。被选派CEO总是认为只是短期行为。在国内是三把手，派到国外去业绩好，回来就是二把手。在派出时间是临时的心态，容易做出短期决策。如果条件允许，派驻在当地有扎根想法的CEO更好。不过，即便在企业内部，各个部门经理也会有短期行为，对长期战略产生的限制。 |
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