| 出版日期：2005-04-11 总期号：1402 本年期号：25 |
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石化巨人的烦恼
郭莹 我国已经从一个石油输出国成为石油进口国，国内汽油价格也是不断高涨。由于整个行业处于供小于求的局面，因此，2004年对于石化企业来说过得很幸福，需求的剧增，利润的增长，全世界任何行业都没有交出这么漂亮的成绩单。 但是有钱有势的巨人也烦恼。国际的石化巨头抢占了国内越来越多的地盘，相形之下，没有什么优势的中国石化企业除了安内，还必须被迫走出国门去圈地。尽管正在进行的信息化建设，给了石化企业应战的有力武器，但尚未规划统一、各自为政的信息系统，终将会成为他们某天不得不直面的难题。 两个黄鹂鸣翠柳，一行白鹭上青天，用这两句话来形容目前我国石化行业的格局最为合适不过了。两只黄鹂就是目前占据着国内几乎所有加油站的中石油和中石化。而一行白鹭，则是指中海油，它负责我国海上领域石油的开采，也是开采难度最大的石油集团公司。 随着工业的发展以及居民生活水平的提高，我国对石油的需求量越来越大。我国已经从一个石油输出国成为石油进口国。一个简单的数字是，2003年中国每日生产360万桶石油，而需求量则是600万桶。可以说，全国，甚至是全世界的能源危机都越来越严重。 从石化行业内部分工仔细分析看来，其实有三个层次的竞争和形态。从最高端看来，石油的勘探和开采是源头，石油数量有限，如何加大勘探准确度，提高开采效率是关键；从中间看来，石油的衍生品，比如各种润滑油、石化产品的开发和质量是重点；从下游看来，石油及其衍生品的销售体系则是最终将能源变为利润的关键点。 从外部看来，石化行业面临的竞争也很多。随着外资石化行业的进入，中国石化行业原来所有的领地已经有强大的“侵略者”进入，而同时，当中国石化企业走向国际，进行石油开采的时候，他们面临的国际化问题也越来越严重。 所幸的是，我国的石化行业虽然面临着种种困难，但是由于整个行业目前处于供小于求的局面，因此2004年仍然是比较幸福的一年。去年整个中国的石油化工行业营业销售收入达到23300亿元，比前年增长了29%；利润达到2700亿元，比前年增长了53%。可以说，全世界任何行业都没有交出这么漂亮的成绩单。 这也就给了我国的石化行业一个机会，一个在有钱、有势的时候思考并尝试未来发展之路的机会。那么，我们来看一下，他们未来的发展方向将是怎样的。 上游：挖潜增效出国门 中国石油开采企业的开采能力已经大于目前的开采量，也就是说，国内已经没有足够的油让这么大的开采队伍来开采。于是，中国大的石化企业做了两个方面的改革和准备。 一是挖潜增效。以前的很多油田都是一个小社会，幼儿园、学校、医院一应俱全。而现在的油田，已经逐步剥离了原有的非主营业务，将大部分服务部门独立或推向社会，将资源全部倾斜于与主营业务相关的一线中，以减轻负荷，提高效率。 在一线生产中，石化企业将更多的精力放在了石油勘探上。因为，如果没有精确计算和勘探就贸然钻井的话，一口井的成本高达上千万元。而一旦钻井失败，没有原油，这种损失无法挽回。所以，提高勘探的运算能力和准确率，提高钻井的成功率，成为很多油田节约成本的重点。 怎么提高？很多油田都使用了高性能计算机，将效率提高的问题依仗在信息化上。 以中国石油新疆油田分公司勘探开发研究院地球物理研究所为例，该研究所拥有SGL超级并行计算机、近80套工作站。从上个世纪80年代初应用计算机开始，研究所已经经历了好几代的更新，从早期应用的向量级服务器，到UNIX服务器，一直到现在，集群逐渐被应用。研究院2003年引入了有500多个CPU的刀片式服务器，将三维处理能力提高到6000到7000平方公里。 二是走出国门。国内油不够，出国挖当然是最好的选择。我国已将中亚-俄罗斯、中东-北非和南美确定为海外油气勘探开发的三大战略选区。截止到2003年，我国的境外油气勘探开发已在苏丹、马六甲、南美、墨西哥湾和中亚等地区取得了控股、参股和独立勘探开发权，控制海外份额油剩余可采储量超过4亿吨，建成原油年生产能力1300万吨。 但是，走出国门并不是将开采设备和开采人员派到国外那么简单。如何管理国外油田，如何与国内开采和加工进行协同管理，是目前国内石化行业必须面对的。目前，各大石化企业正在建立智能化平台，通过油层的网络虚拟化以及油田管理的平台化，将国际业务纳入正规渠道。 其中必须一提的是，国内石化企业也通过兼并外国石油企业的方法来控制国外油田。但是，兼并后的效果直接取决于双方管理模式是否能够统一。国内石化企业或多或少建立的信息化平台，如何与被兼并企业的相关系统兼容，也是不小的挑战。SAP化工业、矿业及石油与天然气行业副总裁Peter Maier强调，由于目前整个石化企业竞争和兼并的加快，采用一个开放、灵活可配置的系统，是石化行业进行信息化选型的关键。 中游：衍生品利润更高 石化行业的衍生品非常多，简单来说，润滑油就是其衍生品，再往复杂说，一般石化企业旁边的乙烯厂就是其发展衍生品的标志。石化衍生品比石油开采的利润率更高，很多国际化的石化企业，比如壳牌等都是石化衍生品的杰出代表。 从质量上和品牌美誉度上来说，国内石化企业的衍生品还很不足。就润滑油本身讲，中国长城等品牌润滑油暂时还不具备与国外知名品牌一较高下的本领。 而反观跨国石油石化公司经过20世纪70年代末以来在华的发展，目前已全面进入中国石油石化各领域，其衍生品在国内销售的范围不断扩大。壳牌在华总投资达17亿美元，它在国内拥有20家企业和40家加油站。同时，世界前100家化工公司几乎也都已在华投资，其中包括巴斯夫、拜耳、杜邦等。 跨国公司在高新技术领域、高附加价值的高端产品领域，如精细化、专用化和功能化产品等领域处于领先地位，甚至在国内会形成垄断地位。而以后跨国公司可能会利用多种灵活的投资方式与我国一些生产石化产品的民营企业和地方化工企业，以及部分从事油品销售的上市公司展开积极的合作。 国内企业怎么办？对于这个最早开放，而且利润率最高的石油加工行业，国内企业还有什么机会吗？ 机会有两个。一是塑造自己的品牌价值。中石化目前在其长城润滑油的品牌建设方面有了长足的进步。先是利用自己遍步全国的加油站，销售其长城润滑油产品；而后不甘于只在产品销售上下工夫，开始冠名赞助一些国际赛事，比如F1。通过这样的市场运做，以提高自己的知名度。 二是在产品开发上下工夫。石化衍生品是技术含量较高的产品，而高技术含量的产品则是各石化企业竞争的关键。与很多产品一样，其细节的设计，需要精确的计算和反复的试验。这其中，产品设计管理系统，以及相关运算的IT建设是其基础。 下游：电子商务省钱有道 不管是开采的石油还是其衍生的产品，石化企业最终的利润体现还是在其销售上。以石油为例，经过若干道工序的加工，到各个加油站的汽油，就是实现营业额和利润的生态链。 对于这个生态链上的所有石化企业来说，控制好采购与销售体系，就是关键。目前石化企业在采购上已经有了长足的进步。他们统一了进货渠道，统一了价格，初步实现了电子商务。 2000年8月，中油股份建立电子商务网站；2002年7月6日，中国石油能源一号网站正式开通，当天的交易金额高达1.3亿元。此后，中石油电子采购和电子销售系统也先后成功上线。 能源一号网站有电子采购、电子销售和电子市场三大功能，买方和供应商通过这三个平台进行交易。每个中石油的企业或者是供应商都可以把相关产品和需求信息传到网上，然后在网上进行双向选择，完成考察、定价、交易等众多工作，从而大大节约了采购成本，提高了工作效率。中石油每年大约有500亿元的采购量和2450亿元的销售量，开展电子商务可以节约资金几十亿甚至上百亿元。 在终端销售上，石化企业也在不断尝试新的产品。比如说他们已经在一些试点加油站开了刷卡加油项目，而国外的直接用信用卡买汽油在中国推行也不是没有可能。 难点：各自为政与外包 中国石化早在2002年就选择了ERP作为整个集团管理的核心。这两年来，他们通过试点建设，已经初步形成了信息化的基础。从今年开始，他们下属各个企业的信息化将全面铺开。但值得深思的是，其ERP处于总部只统一平台，下属各自建设的状况，财务仍然需要集中，而且用的并不是一样的系统。因此，财务的集中管理与未来ERP建设平台的统一，仍然是其面临的主要问题。 中石油到目前为止都没有统一其ERP建设。据说，其态度的慎重，与ERP动辄上十亿的投资有关。但是，下属各企业并没有停止信息化建设的步伐，一些企业已经陆续开始了ERP，不过各自为政的结果就是没有统一的平台，各个企业之间数据格式并不一致，也没有共享。将来中石油怎么收拾这个摊子仍然不可知。 石化企业如果想统一管理，提高竞争力，还要面临一个问题，那就是物料编码的统一。目前，国家并没有对石化行业的物料进行统一编码，各个企业仍然使用自己的编码体系，尤其是对于已经先集团一步进行自己信息化建设的石化企业来说，未来的互连互通将面临不小的困难。 前几年石化企业将学校、幼儿园等非主营业务分拆出去是为了其主营业务的健康发展。那么，IT系统虽然是石化企业的数字神经，但是其本身的建设和维护也是石化企业的非主营业务。因此，IT系统的外包也是大势所趋。只是，这一举措对于目前的石化企业来说，还需要在观念上有很长时间的改变。 点评 石化行业内部有三个层次的竞争和形态。一是源头，石油的勘探和开采；二是中游，石油的衍生品的开发和推广；三是下游，面向终端的销售体系。面对激烈的国际竞争，没有多少优势的国内石化企业已经越来越多地拿起了信息化的武器，提高效率，节约成本，武装生态链环节。但是自发的信息化往往导致各自为政。集团内部系统不统一的局面将是石化企业未来的心头大患。如果不及时采取有效措施，今后将要付出的代价也许会更大。 案 例 黑龙江石化：“土招”制胜ERP 作为黑龙江石化有限责任公司（简称黑石化）的副总工程师，李勇非常烦恼。他虽然是信息化项目的负责人，但信息中心不具有任何行政权力，所以在面临问题时总难以解决。当黑石化的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后，来自各方面的反对与怠工，就成为信息中心工作开展的最大矛盾。黑石化的信息化遭到了内部的抵制。 不能被人牵着走 其实，黑石化在信息化管理的路上已经走了很久。从1998年到2002年，黑石化在信息化管理方面的投入就达到了2358万元。事实上，从1994年到2001年初，黑石化所有的投入，大部分还只在工业自动化的范畴，信息化也只是某个部门的孤岛局域网建设。长达7年的自动化之路，只能说是为黑石化的ERP项目的实施打下了一个夯实的基础。 2000年底，考虑到公司的发展，黑石化正式提出了“信息化管理”的要求，并将这一任务交给信息中心来负责实行。李勇并没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看“成功案例”，而是亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情况。经过精心的考察，黑石化最后选择了浪潮通软的ERP软件。 看清最大的障碍 从2001年9月开始接触合作伙伴，到2002年8月份一期工程试运行，以及到该年底稳定下来，在这一年零三个月的时间中，黑石化内部的协调成了信息中心遇到的最大的问题。 在黑石化ERP项目的实施过程中，信息中心感觉协调阻力最大的就是采购部门。原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有个别的一两个人知道。ERP建立了新流程之后，采购员感觉到“不方便”了，因为需要把账单输入到计算机里，领导可以随时查看，产品名称、数量都一目了然。这样，就有人开始抵制信息中心的工作，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取“手工”方式，票据根本就不输入到计算机中去。因为涉及到部门利益，即便找到主管领导，也难以获得支持与配合。 针对有些部门的抵制，李勇制定了三招“土办法”：“引导说明、明说关键、责任加压”，才使信息化逐渐推广开。 善意的诱哄也管用 
刚开始时，为了获得整体支持，信息中心将各个部门的人集中到一起，告诉他们ERP的实施将给他们带来非常大的便利，只要点一下计算机，工作就可以完成了，并且还可以学习电脑。 随着工作的进一步展开，要求将数据输入到数据库中去，各部门开始有所犹豫。此时计算机中心开始使用善意的“引导说明”。他们对部门主管领导说，如果数据输入出错的话，带来的结果将是整个数据库的瘫痪。由于天天在会议上这样说，到最后部门领导们也就有些担心数据库因为自己的部门而出问题。最后信息中心把数据集中到一起，一次性地输入到系统里，整个过程只用了近3个月的时间。 系统正式上线，采取的是“明说关键”的方式。在黑石化ERP系统正式上线开始试运行前，信息中心找到董事长说，“明天上线，胜败在此一举了。”董事长很重视这个事情，立即组织了一个15人的小组到各个部门检查。而另一方面，信息中心的人又去跟各个部门说，领导们就要来进行检查，谁出了问题谁负责。这样一来他们也很紧张，没有输入的票据也就立即输入到系统中去了。检查的时候，董事长每到一个部门，都重复表示着一个意思，就是以后不要用手工了，都用计算机。 接下来的工作相对就简单了很多。将各个部门引上正轨后，信息中心开始使用“责任加压”的策略，制定了一些强有力的制度：没有按时将数据输入到系统中，罚款500元，再次违反则下岗。这一条制度相当有用，特别是采购部门，收入相对还是比较高的，谁也不愿意下岗，这些部门的人有了危机感后，工作容易开展，账单的录入比以前快多了，数据库更新非常快。 下一块蛋糕的滋味 目前黑石化完成了ERP项目中的一期工程。通过一期工程，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有效管理。规范的流程至少已经为黑石化节约了几百万元的资金。 尝到甜头的黑石化，还将投入更多的资金力量去充实现有的应用。目前，黑石化已经签订了一个500多万元的锅炉系统合同;并且还准备上一套DCS管理系统，同时投入一套生产实时数据平台；另外还计划再上两台小型机。这些，在下一步都会和ERP项目实现网络一体化功能，也就是所谓的闭环ERP——DCS和管理部门之间形成一个环。 |
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