| 出版日期：2005-04-11 总期号：1402 本年期号：25 |
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集权管理的苦与乐
邱燕娜 大禹治水后，禹获得舜禅让成为部落首领。但是，禹到了老年，他的儿子启却把“禅让制”更改为“世袭制”，开创了中国第一个王朝的先河。从此，历史翻开了新的一页。从“公”天下到“家”天下是人类历史发展的质变。从类似于元老推举制的禅让制转向世袭制，对于政治的集权和民族的统一及政治稳定都有决定意义，它促进了类似于部落联盟的“酋长制”向民族国家的“王权制”转型，结束了不确定的权力接班的争夺，从而节省了统治成本和交易成本。 “我们的资金可能没有跟一些南方的上市房地产公司那么雄厚，但是，我们和他们做的事情却差不多。” 东北某知名房地产集团W公司的财务部总监对集团的资金运作效率非常自豪。 作为一个资金密集型企业，房地产行业的资金使用效率的高低是企业成功与否的关键。能做到这一点，跟W公司高度集权的管理不无关系。 集权的乐 了解W公司，大部分人都是从由其冠名的球队开始的。他们曾经用了6年赔了3亿多元成就了一个球队，但是这使得其品牌闻名全国，让人感觉他们财大气粗；而秦池也曾经花了3亿元做广告，结果却垮了。 6年以后，也就是1999年底，该W公司开始专心实业，修炼内功，把业务领域拓展到大连以外的地区。但是，有品牌还远远不够，从1988年开始做房地产所积累起来的一整套健全的制度，使得W公司所开发的项目基本上没有失败的案例。经过十余年的发展，W公司已形成以住宅房地产、商业房地产为支柱产业的大型企业集团，在全国设有40余家分支机构。公司总资产约100亿元，2002年销售额突破100亿元。 说到W公司高速发展的原因，其财务总监认为，高度集权的管理模式功不可没。该W公司与下级各分公司是独立的母子关系。分公司的主要任务只是组织工程建设和营销，权力非常有限，甚至没有权力招进财务人员。 集权管理非常有利于该集团集中调配资金。正如其财务总监所言：“我们的资金可能没有一些南方的上市房地产公司那么雄厚，但是，我们和他们做的事情却差不多。” 房地产绝对是资金密集型行业，单是征地这一项，就需要非常多的资金。作为一个民营企业，虽然该房地产集团经过10年的发展，已经积累了一些资金，但调配起来也没那么容易。这就要求集团的财务部门要集中调配资金，提高资金的利用率。 最近，W公司成立采购招标中心，对成本控制的影响非常大，也让W公司尝到了集中管理的好处。有些产品成本的降低，甚至是其财务总监所不敢想象的。就拿大理石采购来说，原来是分公司各自采购，集中采购后价格降低了20%左右。在现在房地产行业已经走过暴利时代，利润趋微的情况下显得非常重要。当房地产的利润降低时，房地产公司要靠大规模开发来赚取利润，成本控制就变得非常重要。如果成本控制得不好，一个项目下来，很有可能不赚钱，甚至赔钱。 而且，对房地产行业来说，能够分权的地方本来就不多。房地产行业中的几个关键要素包括：征地、融资和工程队。这其中，征地这项工作只有少数人才能办理；融资方面，也只有集团的高层才能和银行高层接触到；找工程队合作的时候如果集团管理的太松，很容易出问题。这主要是因为房地产项目涉及庞大的资金，每个项目都是关系到上亿元、上几十亿元的资金，这也就使得房地产行业最容易出腐败行为。据了解，房地产业的行规是，工程队要给负责人2~4%的回扣。 集权的苦 在房地产行业，王石喜欢登山是出了名的。像王石这样离开公司10天半个月，什么都可以不管不顾，这当然要归功于万科的规范管理。但是，W公司的老总却从来不敢放松警惕。其财务总监更是连上班都不敢稍微晚一点。 高度集权的管理给W公司总部带来了巨大的压力。早些时候，W公司还局限在当地发展时，只是运作一两个项目，管理起来并没有多大的难处。而现在，W公司所属的分公司分散在全国十几个城市，项目高达28个，而且规模也都不小。 而且，随着企业规模的壮大，人员管理也越来越复杂。面对那些动不动就十几亿元、几十亿元的项目，一旦有人出了问题，影响就非常严重。在公司成立后不久，公司的负责人很多都是公司老总的战友，非常可靠。而在后来公司规模加大以后，通过招聘选择的人员越来越复杂。 集权管理给集团总部的管理，尤其是财务管理，带来非常大的压力。集团总部只有40多人。这一切工作，都落在这40多人的肩上。由于各分公司没有财务上的压力，他们的积极性也不够高。分公司即使碰到问题，也不用积极解决，因为他们还有空间将问题往集团总部推。而当问题推到总部的时候，一般来说就很难解决，但又是非解决不可。 记者了解到，W公司的财务总监一个人要管的账本就有几十套。这还不算，对一个高度集权的房地产公司来说，最为担心的还是资金的风险问题。 目前，W公司还没敢建立一个财务管理中心。如果财务管理中心一旦成立，财务将更加集中。资金如何能被科学地预算，是财务总监面临的最为紧要的任务。 所以说，高度集权的管理办法不可长此以往。与此同时，W公司的财务总监时刻在关注分权管理的好处。他把分权管理叫做诸侯制，资金的诸侯制可以减少资金断裂的机会。 但是，目前W公司还没有考虑好分权管理如何能够吸收集权管理的诸多好处。所以，公司财务总监认为，在拿不准的情况下，宁愿选择集权也不能随便分权。如何能在集权的管理模式下尽量减少集团财务部门的压力，才是财务总监迫在眉睫的任务。 因此，信息化建设，尤其是集中财务管理系统建设，成为W公司的一项非常重要的任务。 如何化苦为乐 对于一家以房地产为主业的公司而言，资金密集和知识密集是其明显的行业特性和企业特性。因此，其战略执行能力重点考验的是资金战略和人才战略的制定和实施能力。所以，W公司信息化的重点就是资金链和人才链。 实施集团财务系统后，实现了基于网络的集团财务业务集中控管。这体现在以下几个方面。 首先，最为关键的是强化了预算决策。由于全部经营数据实现了高效、准确的集中，这样为预算决策提供了充分的历史数据作为参考信息。在此基础上，W公司自己设计了能够有效地模拟预算决策执行产生的经济效果的预算决策经济模型，真正实现了科学决策。 而且，W公司应用销售系统使得其每个项目的销售动态、资金回笼情况，集团都能够实时看到。由于作为一个房地产公司，W公司的每个项目都涉及到十多亿元以上的销售额，如果没有及时得到销售部门的一手资料，对决策的影响非常大。 其次，强化了集团的执行力。系统帮助预算能够落实到项目、部门，甚至重点预算科目落实到人的全方位、立体化，可视化的预算制定、分解、执行、报告、调控系统。这样，最大限度地发挥了资金使用效益，控制了盲目融资行为，同时，控制了项目成本和集团运营成本，助力集团公司获得了成本竞争优势。 系统还能够帮助集团更好地执行审批制度—集团对不同额度的付款申请单，由不同职级的集团领导分别网上审批。同时，又能保证审批即时、高效，不影响下属公司正常的经济业务活动。 第三，系统的应用使得财务数据能够及时、准确、全面地获得，大大降低了事务性工作量，把集团的财务人员从繁重的基础工作中解放出来，大大刺激了他们的管理创新热情。几年来他们在资金往来报表、成本科目设置等具体的工作内容方面产生了大量的知识成果。 与此同时，与中国银行、中国建设银行的网上结算系统的对接，使得W公司与各分公司之间的资金调拨变得非常方便。 信息化的建设，使得W公司的集权化管理变得轻松多了。但是，如果我们回想一下启的“家”天下的策略，随着社会生产力的不断进步，后来也被废除了。 信息化建设是否已经完全解决了W公司的所有问题，我们可想而知。随着集团的发展壮大，更重要的，恐怕是如何找到一个集权与分权的平衡点，这样，W公司的老总才有可能和王石一样，有时间玩点自己的小爱好。 （注：由于采访对象不愿意公开身份，本文只好隐去其姓名和公司名称。） 
房地产绝对是资金密集型行业 转动集权与分权的太极 决策制定过程中如何集权和如何分权，经常是组织设计中的主要问题之一。 二战以后的20年里，在美国大企业公司中出现过一种分权运动，这在当时可能是一种健全的发展。但是，这并不意味着在任何时候、任何情况下，更多的分权都是件好事。 北京某名牌大学的教授曾经给案例中 提到的W公司的管理层讲课时谈到，集权管理模式下的委派制成功少、失败多。其财务总监对这个提法提出了自己的异议。 他认为，从其所在集团的实践来看，这关键是要看所有制的性质。委派制之所以容易失败，是因为如果管理不够严格，委派制很容易出现腐败的漏洞。但是，民营企业是绝对不允许损公肥私的行为出现的。 近年来，分权化的势头在减弱，甚至存在着某种走向集权的趋势。使决策重新趋向集权化的第二股力量是计算机和自动化的引进。 |
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