| 出版日期：2005-04-11 总期号：1402 本年期号：25 |
|
 |
从资金管理找到集团管理的突破口
郭莹 近两年国内企业快速扩张，且并购频频，很多地方性企业摇身一变成了全国性乃至全球性企业集团。随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重头课题。 集中式管理——资金是命脉 现实中，一个集团公司如果不具备集中掌控资源的能力，任由分支机构不恰当地分权坐大而不加强在各方面的管理，就已经埋下了遭遇“分舵”等重挫的祸根，因此出现财务问题甚至倒闭也是常有的事情，韩国大宇的倒闭和中航油的巨额亏损就是例子。北京工商大学会计学院博士生导师袁琳指出，中航油事件的根本原因在于内控机制失灵。 甚至有人认为，资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度及时效性不足、财务信息的真实性和准确性不高成为集团企业财务管理的四大顽疾。 集中式管理，资金是命脉，其次才是资产、计划、预算和人力资源。国内标王秦池的陡然崩盘、国外帕马拉特的轰然倒下，都是因为资金链出了问题。可以说，资金管理是目前国内大企业集团信息化的短板。在“短板”的庇护下，下属企业多头开户，资金体外循环、周转慢，使用效率低，投资随意性强等现象比比皆是，这也是许多集团企业大而不强、快速反应能力不够、市场化运作不敏捷的原因之一。 信息化——从垂直方式下手 集团企业在追求规模持续扩张和利润增长的同时，忽视了其背后不断扩大的资金缺口和高负债率，一旦遇到波折而影响到现金流，必然受到沉重的打击。在新的宏观经济条件下，建立先进的集团财务治理模式尤为重要。 对于单个企业来说，信息化是企业管理的最佳方式。但对于集团企业，信息化的问题是，哪些资源该由集团直接管起来、哪些权力需要分下去、集中与分散该怎样互动。 其实，近几年，国内企业信息化一直在两个层面上展开。一是各个企业的ERP，二是集团层面上的集中式集团管理。对于集团企业信息化也应该遵循一条务实有效的信息化路线，首先找到突破口，分步骤分阶段地实现整个集团的集中管理，从集团管理和子公司ERP两个层面同时推进信息化。特别是在整个集团管理上，应优先考虑集团垂直性关键应用，率先建立起有效的集团监管监控体系，提升整个集团的执行能力。 最近正在各地进行巡展的“企业集团资金管理高级研讨会”上，浪潮通软总裁王兴山就明确表示了自己的态度。他认为，国内大型企业应该遵循务实有效的信息化路线，首先找到突破口，分步骤分阶段地实现整个集团的集中管理，在集团管理的几条垂直主线中，全面预算、资金管理、集团财务、集团分销和集团采购是国内集团管理现实的突破口，而资金管理是其中最重要的一条主线。 在集团管理中，资金管理信息化的作用就在于，通过管理信息系统的推广，用软件系统的方式将全公司的资金管理内容及流程固化下来，从而达到规范资金业务的流程和标准、加强对资金业务过程管理、集中对全公司的资金业务进行监控分析的目的。资金管理部门在得到全面、及时、准确的资金信息的情况下，可以及时发现下属企业在资金使用、占用中存在的问题，并及时加以解决，从而达到提升管理的目的。 同时，王兴山也谈到了用信息化实现资金集中管理的方法。他认为，资金管理应该根据集团企业分支机构扁平化和管理集中化的特点，实现真正意义上的管理集中。这其中，浪潮通软的方法是，以工作流程为基础、业务处理为平台、管理监控为核心，将岗位组织、业务流程和系统进行结合。 
浪潮通软认为：资金管理是集团企业集中式管理的命脉 |
||||||||||||||||||||
