| 出版日期：2005-04-11 总期号：1402 本年期号：25 |
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客户细分管理的攻守模型
文/北京倍腾企业顾问有限公司资深顾问 付遥 编者语：在不同的阶段，针对不同的客户，企业一定要采取不同的销售策略。这里，作者提出了“攻守模型”的概念，对在何种阶段采取何种策略进行了详细的说明，应该对各类IT企业都有很好的借鉴意义。 ■ 案 例 一 案例一 戴尔的攻守策略 在不同的时期，针对不同的客户，企业要采取不同的策略。 戴尔公司正式进军中国市场时，在中国的PC市场排名在十名以外。为了迅速扩大市场份额，戴尔对销售人员只考核销售额。这意味着只要经理同意，销售人员就可以利用价格优势强取订单。由于不考核销售人员的销售费用，因此公司用高薪从竞争对手那里挖来了许多有经验的销售人员，他们像猎人一样频繁出差，寻找销售机会，一旦找到，便不惜成本，拼命拿下。一年过去了，销售额与上年同期相比增长了十倍以上的同时，公司也出现了越来越多的问题。 最大的问题是利润的损失，销售团队为了拿到订单，不计成本地杀价竞争，造成销售的毛利润非常低，甚至经常会出现负利润的订单。而且销售人员不关心销售费用，大量的出差，招待客户的费用，费用的增幅甚至超过了销售额的增长幅度。以致于抵消销售费用后，公司处于亏损。 公司迅速调整了考核指标。对于华中、西部、东北的新市场，公司仍然沿用积极的进攻策略，依然仅考核销售额，希望公司的份额继续扩大。但是对于华北、华东和华南的份额较高的老市场，采取稳守的策略，目的是通过精细化的经营提高利润，并不追求高速的增长。不考核销售额了，开始考核边际利润和销售费用。 新的考核指标确定之后，销售团队不得不改变以往的销售习惯。在老市场，销售团队为了提高利润率，不会随便申请折扣了，而是尽量与客户讨价还价。因为他们知道即使拿到低利润的订单，对他们的业绩也贡献微薄。他们开始关注大客户的小订单，因为这些订单的利润率远远超过大型招标采购，小订单的销售额逐渐提高，构成了毛利润的主要部分。 在千方百计提高利润的同时，公司的市场部门也调整了广告的投入。在老市场，相当大的比例是老客户的重复购买，广告以推荐新产品为主，这笔广告费用被投入到了新的市场区域。而且销售团队开始本地化，越来越多的销售人员来自当地，一方面他们的收入往往低于北京、上海和广州的销售人员，而且队伍更加稳定，公司不需要支付高昂的差旅费用。 一个季度过去了，在新市场，销售额仍然高速增长；在成熟市场，销售额的增长已经放缓，但是利润率却提高了很多，实现了攻守之间的转换。 案例一分析 戴尔刚进入中国市场的时候，采用积极进攻的策略，使用进攻型的销售人员，并制订了积极的销售额增长的目标；渐渐地占领了一些市场，对这些市场就开始精耕细作，开始考核更加精细化的指标；对那些暂时没有占领的市场，仍然维持进攻的策略，设定积极的销售额指标。 在攻守模型下，防御、进攻、维持和侵扰代表着四种不同的销售策略，因此产生了四种不同的销售行为和目标体系。 对于采购潜力大并且占有高份额的客户，应该采取固守的策略。这类客户给公司带来了大量的销售收入和利润，竞争对手也一定虎视眈眈。因此公司应该精选优秀的销售人员，与客户建立长期的关系，不断与客户保持沟通，深入地挖掘并分析客户需求，作为客户可以信赖的顾问，提供类似咨询的服务，并引导客户的采购指标偏向对自己有利的领域。同时，公司要向这类客户提供专业的，有时是定制化的服务和支持，避免客户的流失。 对于采购潜力大，但份额较低的客户，应该采取进攻的策略。 对于采购潜力较小，但份额高的客户，应该采取维持的策略。维持和防御之间的区别是投入竞争的资源不同。 对于采购潜力小份额也低的客户，采取侵扰的策略。这些客户并非公司赖以生存的关键客户，但也不能让竞争对手完全占据，成为其获利的基地，进而利用其获得的利润向其它客户削价竞争。因此，派出机动的销售人员，最好能够获得订单，即使不行，也可以打乱竞争对手的阵脚，杀出低价，损害其利润空间。 本文根据付遥先生即将出版的《业绩腾飞》一书，摘录精华部分独家发表。该书旨在通过案例和分析，帮助企业提高销售团队的绩效。大家在实践中有任何问题，可随时登录倍腾企业顾问公司网站www. batonconsulting. com，既可以在论坛中发言，也欢迎直接和作者交流、探讨。 ■ 案 例 二 案例二 猎手和农夫 针对不同的客户，可以用不同类型的销售人员去突破。 一位销售人员几年前大学刚毕业，刚工作就跳槽来到一家消费品公司。公司刚进入市场，开始时北方区就由他一个人负责。此时，市场是一片空白，他到处出差，带着总部的市场部门在各个城市举办产品发布会，邀请媒体和潜在客户参加。客户在参加活动之后，他就仔细研究他们填写的反馈表，反馈表中有几个关键的问题：是否满意活动；是否近期有采购计划；是否对产品有兴趣；是否需要与他们联系；只要他们在这四个问题上都选择是，销售人员立即就带着公司的礼品拜访他们。 见到客户以后，无论客户提出什么样的需求和条件，他都尽量与公司总部协商，公司不答应，就向上找，有时甚至将公司的总经理拉到电话中与客户直接沟通。他在去拜访重要客户前，都找他的秘书或者身边的人了解客户的情况，一般都在客户快下班的时候去，等谈完了也该吃晚饭了。不管客户与公司谈得好不好，客户觉得他是尽力的。他很快就可以在公司的活动中认识，拜访客户后能将客户请出来，并建立信赖的关系，这些客户渐渐地成为了同盟者。 市场很快就打开了，销量上去了，他的业绩好，公司对他也很不错，加了薪水。下半年，公司也开始加人了，他只好分出几个省给别人，只能在负责的区域去挖掘地市的市场，业绩也还不错。第二年，公司继续加人，而他则只负责一个省了，就没什么事情好做了，白天在家里睡觉，打打电话就可以完成任务。但公司的要求却越来越多，规矩也越来越多，一大堆的报表，而且公司琐碎的事情越来越高。以前是向客户推销，现在主要是做客户服务。他很难适应这个工作，可他又很年轻，论资历也不太可能被提拔，应该怎么办呢？ 案例二分析 传统的销售组织结构是按照客户的所处区域、行业和采购潜力进行细分。在采用攻守模型后，销售的组织结构也要渐渐地进行调整，原因是进攻型的人才和防守型人才有不同的特征。 我们将销售人员分成两类，分别是进攻型和防守型。进攻型像猎手，在森林里发现猎物，一旦猎物出现，猎手可以迅速扑上去。防守型销售人员像农夫，在划定的田地里，按照节气播种和施肥，精耕细作，确保产量。案例中的销售人员有点像猎手，年轻有冲力，四处出击，寻找新的客户和销售机会，然后迅速地与客户建立关系，获取客户。但是占领市场后，开始精细化的管理，而且客户服务的比重越来越多，他就渐渐地难以适应了。 比较成功的案例来自于中国移动，我们在广东移动公司的客户关系管理的咨询和培训项目中发现他们已经开始对客户用不同的团队进行细分管理。以前，广东移动按照手机话费的多少将客户分成不同的级别，由不同的客户经理负责。这样的客户划分方法没有考虑到客户的采购潜力，例如有一位使用其竞争对手通信服务的重要客户却没有客户经理负责的。在销售过程中，他们渐渐地组建了一支猎手团队，他们主要的目标就是猎取竞争对手的客户，他们的考核指标是新增客户数量，一旦获取新客户，就将其转移给负责防御的客户经理。 进攻和防守的团队有完全不同的岗位和能力要求，因此在组建团队的时候，就应该有不同的岗位职责和能力描述。 进攻团队的岗位职责的特点是：销售团队应该年轻、精力充沛并且有冲力，他们可以适应到处出差寻找客户的工作方式。防御团队的岗位职责特点是：由于客户已经是成熟的老客户，销售团队也应该稳健和耐心，不仅懂得产品知识，而且可以帮助客户分析需求并提供建议，成为客户信赖的顾问。 (F6) 攻守模型示意图 客户或者市场无非处于三种状态之中，销售团队获取客户（进攻）、保留客户（防御）以及客户或者市场的流失。 根据客户份额，构成了攻守模型的横轴。将采购潜力作为纵轴，将客户份额作为横轴，再将公司的客户全部放入这个坐标中，就产生了如图所示的攻守模型。市场策略被分成四种：防御、进攻、维持和侵扰。 |
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