| 出版日期：2005-04-25 总期号：1406 本年期号：29 |
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打造公司肌肤
——跨国公司如何构建全球分支机构 王立群 跨国公司的分支机构犹如公司的肌肉和皮肤。通过在全球范围内建立自己的分支机构，跨国公司将自己的势力范围延伸到地球的每个角落。而要构建完美的肌肤，确实需要一套行之有效的方法和策略。 是什么因素导致跨国公司在某个国家的某个城市建立自己的分支机构？是GDP的持续增长吗？我们说，这只是其中一个重要因素。 寻址 在北京国贸大厦对面的招商局大楼下面，有一家川菜馆。每天中午12点一过，要想在这里找到一个空位子几乎是不可能的事，甚至出现排队等候的现象。尽管很多人对这家餐馆的饭菜口味是否正宗提出过质疑，但并不影响餐馆生意的火爆。在招商局大厦里一家上市公司上班的王剑告诉记者，谁在这里开上一家餐馆都会赚钱，只要饭菜比盒饭做得好吃就成。很多外企的白领都在这里吃饭，不愁没有生意做。显然，在北京外企分支机构最扎堆儿的地方做餐馆是一个不错的主意。 越来越多的跨国公司也认为在中国选择一个合适的地方建立自己的分支机构是一个不错的主意。这些分支机构包括运营中心、投资中心、制造中心、物流中心、研究开发中心、培训中心等。 Novell公司已公开表示：2005年，计划在国内成立R&&D中心和本地技术支持中心，与合作伙伴共同提供100个Linux解决方案，建立上海、广州分支机构。目前Novell员工人数已经是2005年初的2倍，计划在年底再翻两番。有Novell公司想法的跨国公司不在少数。 和最初进入市场时的情况不同的是，随着自身业务在中国市场的深入，现在的跨国公司选择分支机构，已经不仅仅把视线集中在一线城市。SAP将自己的技术支持中心设在了辽宁大连。目前大连中心有130多名工程师，除了提供全球客户支持工作以外，也会提供一些地方支持服务。SAP AG全球支持高级副总裁Uwe Hommel博士表示：“现在SAP在大连的中心主要帮助客户解决问题，同时有地方支持服务。随着时间的推移，我们会陆续推出其他的服务。再用两到三年的时间，大连的服务中心会成为全方位服务的全球服务中心”。 SAP中国区总经理西曼认为，在大连建立技术支持中心是一个合乎逻辑的步骤。在SAP的亚太区客户中，日本客户占了三分之二，还有三分之一主要是中国客户。东北亚市场是一个战略市场，在大连设立支持中心，将为中、日、韩三国带来巨大的益处。 作为全球芯片业巨头的英特尔公司分别在四川成都和东北沈阳建立了自己的芯片封装厂。 似乎没有什么规律可以总结跨国公司设立分支机构的规律，正如英特尔中国公司公关经理刘婕所说：每个跨国公司都会根据自己在中国的业务发展情况有计划地建立自己的分支机构。 微软中国房地资产与设施管理高级经理卢志华表示：扎根中国，与中国蓬勃发展的信息产业共同成长，是微软坚定不移的战略和承诺，微软分支机构的设立也在遵循这一原则。同时，与众多大型跨国公司一样，微软在选择自己分支机构的时候，会从不同的方面作综合考量。比如研发机构这方面，微软会结合所处的产业特点作分析。对于软件行业来说，最重要的是人力资源。而北京、上海两大城市是中国大学集中、人才（特别是软件人才）密集的城市，因此，对于微软亚洲研究院、微软亚洲工程院这样的研发机构，我们会选在这样的软件行业和教育发达的城市。 在国内的城市或区域选择分支机构的时候，微软会综合当地的产业环境、政府、教育、客户、微软合作伙伴的分布等各方面情况，对微软而言，合作共赢才是市场拓展的道路。比如，微软在中国有很多的位于产业链不同位置的合作伙伴，包括全球战略合作伙伴（如中软、创智、神州数码、浪潮）、ISV、SI、OEM等等，我们会优先选择微软合作伙伴分布集中的城市。 对于跨国公司，地方的政策和经济环境是他们首先考虑的问题。一些跨国公司的分支机构，如地区总部和研究院，它们是跨国公司管理该地区经营业务的核心。公司会在其中投入大量的人力物力和资金成本，这些分支机构也是公司数据的汇聚地，有些信息非常敏感。如果所在地区和城市政策环境和经济发展水平不能配套，则在这个地区设立分支机构无异于给自己找麻烦。 SAP方面认为选择城市的主要标准是：要有具有竞争力的劳动成本，而且要具有足够的员工忠诚度，而且这个员工队伍要年轻，要具有非常强的技术能力和分析能力。同时，在当地要有一流电信和其他IT网络方面的基础设施。 有研究表明，当地的基础设施条件和政策法律是否完备，是跨国公司选择建立分支机构十分重要的评判标准。因为分支机构要和总部之间经常保持联系和沟通，这对信息通信等基础设施都要有一定的要求。同时，派往分支机构的人员也会要求公司对其生活环境和子女的教育问题做出相应的安排。这些都会对所在地区的基础设施做出自己的要求。而如果在一个城市开办分支机构的各种成本居高不下，这个城市对跨国公司的吸引力将大打折扣。 在其它国家和地区开办分支机构绝对不只是一个注册问题。对于正在国际化的中国企业而言，熟悉当地的法律法规和商业规则，应该成为他们开办海外分支机构的第一步。那些跨国公司在中国建立分支机构需要考虑的要素，中国公司同样也要考虑。 没有本地化人才支持的跨国公司很难说自己是一个真正意义上的跨国公司 觅人 “找到一个适合我们公司要求的人实在是太不容易了。”兴康软件系统有限公司大中国区经理傅杰坦白地讲。这家位于美国俄亥俄州辛辛那提市的软件公司一直在中国寻找合适的人员。 现在已经是上海分公司总经理的计伟在兴康软件公司的经历颇有戏剧性。他是第一批兴康公司招聘的人员。兴康公司从1998年就在中国上海设立自己的办事处，当时包括计伟在内只有三个人。1999年，亚洲金融危机爆发，兴康公司关闭了自己设在上海的办事处，计伟也离开了。2003年，兴康再次进入中国市场，计伟又一次被兴康美国总部召回。 一些大型跨国IT公司在人力资源招聘中不断强调本地化策略，用好本地化人才。 像兴康公司这样寻找本地化人才的跨国公司不在少数。用好本地化人才已成为跨国公司深入开展业务的一个基本要求。 越来越多的跨国公司把研发机构搬到中国。过去，跨国公司在中国的分支机构多是生产基地或销售中心，而技术研发中心进入中国是近几年的事。很多跨国公司的研发机构进入中国后，都感到研发人才难招，资深研究人员更是难觅。随着越来越多的本土人才在跨国公司的研发中心里成长，本土人士担任研发主管只是时间问题。 微软作为软件开发企业，对员工的创造力和潜能有很高要求。在选人育人方面，微软重视考核和激发员工的潜能，让他们将自己的能力在微软广阔的平台上尽情地发挥。 在招聘人才方面，微软对人才的考量分为三个层面：第一层面，是否能认同和符合公司的核心价值观；第二层面，是否具有团队协同能力、管理能力、同时处理多个任务的能力以及沟通能力等等，这涉及到“情商”的问题；第三层面才是专业技能。 IBM中国区人力资源总监白文杰认为：IBM希望成为一个本土化的全球性的公司。在人才方面，一方面是本地人才要国际化，另一方面就是国际人才要本土化。IBM把全球四大研究中心之一建在中国，也是看重中国本土有非常好的研究人员。 在全球化经营的时代，总部和分支机构之间存在矛盾，在所有企业中是一种普遍现象。而分支机构只有和总部步调一致才能产生积极的效果。 整合 在完成对IBM PCD的收购后，新联想董事局主席杨元庆承认：要想管理IBM PC拥有的10000多名员工，对新联想来说是一个巨大的挑战。这些员工散布在IBM在50多个国家和地区设立的100多个分支机构中，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色和法律规则。 随着分支机构所在地经济的高速发展，跨国公司分支机构对于总公司业绩的贡献也在飞速增长。毫无疑问，有效管理分支机构是跨国公司能否取得全球化经营业绩的重要因素。 跨国公司有着自己的经营理念和企业文化，如何让散落在世界各地分支机构中的员工也和母公司一样高效运作呢？ 卢志华认为：微软有非常严格和完善的内部管理机制，横向上囊括了法律、IT、安保、税务等各大相关部门，纵向上包括各业务部门、不同层次的领导，这些内部的控制协调机制交错进行，形成矩阵式渠道，确保了各分支机构与总部之间能够协调运作。 英特尔公司刘婕表示，英特尔的每个市场部门经理都要定期对员工进行培训，以便让这些分支机构的人员明白总部的战略意图，最终和总部保持步调一致。 而兴康软件公司都会在新员工初入公司时进行培训。在分公司成立之初，中国区总经理傅杰一两个月就飞来中国一次，花大量的时间为新员工进行培训。近日，计伟已经建议傅杰减少出差次数，除了公司需要进行重大的市场策略调整。因为现在的上海分公司很多事情已经纳入正轨。傅杰特别强调，来自不同文化背景的员工在一起面对面的沟通比通过电子邮件沟通来的更有成效，员工可以在这种氛围中快速提升自己的能力。经理人员和员工之间面对面的交流非常重要。 白文杰认为IBM拥有一个多元化的文化，不管员工是什么样的背景、肤色、种族、年龄、性别，都会在IBM有平等的就业和发展机会。同时，IBM倡导高效率、高技巧的文化，提倡员工主动学习。只有不断地学习与发展，才能够让员工适应公司新的策略变化，才能够使个人与公司永远保持有竞争力的水平。IBM对于新的员工说的第一句话，就是要不断地学习。第二句话是积极乐观的心态。第三句话是有吃苦耐劳的精神。 通过先进的信息系统，跨国公司把自己的总部和分支机构联在一起，共同实现客户的价值。同时，通过在一起为客户解决问题，分支机构之间的协作也更加紧密。 协同 作为全球最大的管理软件提供商，SAP在全球的9个研究院合作非常紧密。除了在当地的实验室要适应当地的市场以外，都结合在一起。很多任务是由不同地方的实验室共同完成的。比如在美国硅谷设计整个产品的外形和界面；在德国制造生产；在印度把这些东西都完美结合在一起，推出一个中小型企业解决方案；在中国应用到实际市场上。 SAP市场部人员告诉记者：客户的要求有98%是以电子格式提交的。我们交付给客户的系统当中有一个固定的嵌入式的功能，只要客户在使用SAP解决方案时碰到问题了，他们就可以把问题提出来。我们把他们的问题在SAP网站上做一个自动搜索。如果自动搜索无法找到答案，他们可以自动地按照我们的设置要求，用电子格式把这个问题反馈给SAP。这样，所有的问题都通过电子格式集中到SAP全球支持中心，然后SAP全球支持中心把它分配到地区支持中心。 对于当地支持中心来说，他们的任务主要是对正在进行的安装项目，和已安装的系统在客户当中的运营进行监控，要去搜集这几项过程当中哪些问题是最频繁出现的，哪些要求是最多的。然后在搜集之后，当地的支持中心和全球支持中心共同努力来找到解决方案。中心把工作的重心主要放在客户公司当中已经安装好的系统当中，针对这种客户做服务工作。SAP有一条全球统一的全球追踪系统。所有的客户提出的问题和要求，都被放到全球追踪系统当中，每一位支持工程师都可以在全球追踪系统当中查询信息。在这个追踪系统中，设立了很多工作流引擎，使得不同的工程师之间可以进行交流，把一个问题从一个地方转移到另一个地方。 这样的系统让SAP对客户的需求真正做到7x24小时响应。只要SAP的客户和这套全球追踪系统联系在一起的，SAP就可以以远程的协作方式，与客户的工程师进行合作，共同解决客户那里可能出现的任何问题。 
SAP在中国大连建立技术支持中心 
英特尔上海测试封装工厂 相关链接 各俱特色的 跨国IT公司Office 英特尔：无线办公室 英特尔的办公室拥有跟英特尔商标一样的蓝色。员工们在这些高高隔开的格子中间工作。他们很享受这种状态，这也算是英特尔中国公司的一种文化了。由于格子间的挡板相对较高，并且是每人单独使用一个格子，所以每位员工一坐下来就完全是在自己的一个小空间里。于是在每个不同的格子里面可以看到各种各样的摆设。 Sun：卡片上的办公室 在Sun公司每个员工的办公桌上，只见得到一台小巧的SunRay瘦客户端。在没有PC的办公室里，人们手拿一张JAVA卡即可实现灵活办公，从一台办公桌移动到另一台办公桌，只需将JAVA卡插入SunRay客户端中，电脑桌面上的界面就是你个人专属的。JAVA卡插到任何一台SunRay上，都会回到你个人的专属界面上。这张JAVA卡也是进门卡，让员工在办公室的不同区域之间通行无阻。� 思科：移动办公室 位于东方广场的公司有相当不错的环境。思科员工的办公桌上，最大的一个特点是只需要一根网线。因为思科的IP电话用普通网线连接而不需要电话线，而笔记本电脑都可以无线连接网络。由于IP电话与思科的内部网络相连，非常人性化的通讯录、来电查询、电话会议等功能就不用说了，思科的员工还可以通过它了解到实时的思科股票信息。 利盟：把技术用于装饰 为了营造一种轻松的办公氛围，利盟的办公区域采用了黑、白、灰以及其它颜色的色块加以调配。人们的神经和眼睛都得到了放松。其次，利盟认为在每个地区运转的分支机构都应成为本地化的公司。利盟打印与中国文化的联袂表演在大门口便开始了。在这面墙上，“LEXMARK”和中国传统的雕花镂空隔板聚在了一起，一横一竖，一凸一凹，组合出趣味。 微软：IT改变工作方式 微软的大气从一进门就显露出来了。在这个前台大厅里，绝大部分的空间留给了等待者。微软提供给等待者的，除了沙发，最重要的是IT。在两个泛着黄光的磨砂玻璃台上，分别放着一台笔记本电脑。由于使用无线网络，没有多余的连接线，玻璃台看起来还是相当美观。任何来访者都可以在此访问互联网，这样一来，这家公司除了把微软的价值观搬到了前台大厅里的一整面墙上，也把“IT改变人类生活”的话题放置到了休息区中。 记者手记 先别急着人才本地化 一切竞争归根结底都是人才的竞争。本地化，尤其是人才的本地化，是跨国公司建立分支机构的一个重要原则。有着多年全球经营实践的跨国公司已经形成了一套选择本地化人才的方法和策略。而对于刚刚处于国际化起步阶段的中国公司而言，启用国外本地化人才却不能操之过急。 选择当地人才作为分支机构的管理者，其好处是显而易见的。首先这些人熟悉当地的市场环境、法律体系和市场需求。在与当地政府和有关部门打交道的时候，其优势也非常明显。但值得注意的是，中国公司的人才本地化将引起成本增加。和国外公司不同的是，我国人均工资水平较低，按本国的工资标准将无法招聘到合适的当地工作人员。而中外员工收入上的差距可能影响中方人员工作的安定。盲目实施本地化策略则会造成经营上的成本压力。加上中外文化上的差异和冲突，势必加大中国公司的海外经营风险。 当初，索尼公司进军电影市场，买下美国的哥伦比亚电影公司。并聘用美国的经理人打点生意。结果经理人身上根深蒂固的美国文化和索尼的公司文化格格不入，造成巨额亏损。这个例子说明启用国外人才必须考虑风险。 今天，中国企业不断走向国际市场，进行海外投资和跨国经营活动。国内企业海外分支机构急需一大批既懂管理又懂技术的复合型人才。而中国的人力资源优势不应只为国外跨国公司所用，我们自己更应当学会利用这种优势，降低企业海外经营的风险。从这个角度讲，我们的人才本地化策略应该是多多使用国内人才，加大本国国际化人才的培养和储备。 |
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