| 出版日期：2005-04-25 总期号：1406 本年期号：29 |
|
 |
做细做深应对2005分销洗牌年
——华南区域分销商纵论华南市场 占英 顾鸣 2004年，国家宏观经济调控对需强大资金流的IT分销企业提出了挑战。许多分销商经受住了这场严峻考验，站稳了脚跟，而在2005年又迎来了分销洗牌年。 新的分销形势促使渠道更加强调下沉。分销商们不得不加强二三级乃至五六级市场的渠道覆盖；同时面对日趋白热化的分销竞争，分销商们不仅需要加强自身的经营能力，并且还需将自身成功的管理经验、管理理念及服务模式，复制到下游渠道，通过与渠道的血脉相连，抱团过冬。此外，为了阻止IT分销微利时代造成企业收益的下滑，众华南区域分销商纷纷将目光投向了在2004年已得到长足发展的数码类个人消费产品，力争在2005“数码年”为自己，同时也为下游渠道发掘未来业务新的增长点。 此次采访中，众华南区域分销商从渠道深耕、分销服务、产品线拓展、经营方向转型等方面阐述了自家观点，并祭出各门派法宝，从中我们可对2005年华南区域分销大势窥得一斑。 东方四海：“末端分销”应对分销细化大势 “2004年是东方四海的整合提升年，我们将几个优势品牌以事业部的形式整合起来，并将原有店面按产品体系的不同整合为三大连锁店运营系统；同时，东方四海实现自我提升还在于不断丰富其产品线：去年东方四海拓展了诸多新产品线，包括苹果IPOD、（美国）贝尔金配件产品以及傲森音箱等。”广州东方四海科技有限公司市场推广部经理白玲女士告诉记者。 从市场成绩来看，2004年东方四海在分销渠道上几个主力产品的销售都取得了增长，其中华硕板卡较去年增长40%，华硕笔记本增长150%，建兴光存储增长30%，天朗自有品牌增长30%。 打造一站式“末端分销” 面对2005年华南乃至全国IT产品分销市场细化的趋势，客户需求成为东方四海首要的考虑因素。因此东方四海将进一步深入三四级市场，提高其覆盖能力。同时，东方四海还将加强物流配送体系以及对经销商的培训和服务，强化“末端分销”的概念。 为了打造强势的“末端分销”，东方四海还力求为渠道客户需求提供更个性化和人性化的服务。东方四海在珠三角各地都开了连锁店，与普通意义上的连锁零售店不同，它是集分销、物流、服务、培训于一体的类似于汽车行业的“4S”店，力求在三四级市场实现本地化经营，对当地渠道随需应变地进行响应。据白玲介绍，这种一站式销售模式强调各环节的缜密衔接，通过对库存、物流、应收款的精细化分析和管理，来提高资金的使用效率，减小国家紧缩银根政策对企业造成的影响。 作为一家致力IT服务的渠道商，东方四海认为，不断推出满足客户各种需求的产品，就是其利润增长点。 数码：代理及自有品牌并行 无论从市场反应，还是从增长速度来看，数码产品无疑是这两年的明星产品，但其背后也存在着太多的浮躁投机和良莠不齐。鉴于此，东方四海在发展立项、产品选择上力求稳健发展。比如，东方四海通过代理苹果IPOD，依靠其优良的产品质量和面向高端客户群的特点，获得了良好的市场回馈。 但是东方四海并不满足于此，2005年东方四海将加大对其自有品牌天朗存储盘和MP3的投入。天朗存储盘在华南享有一定的知名度，市场反应良好，但是东方四海并不急于做MP3的产品投放，而是计划待天朗存储盘已初步稳扎市场，再开始进行MP3的研发与生产。东方四海分步走的战略基于他们对目前MP3市场状况的深入研究，反映了东方四海准备打持久战，实现真正在MP3市场立足的目标。 展望2005年，东方四海并没有提出以数字来表示的增长目标。东方四海认为：一个分销商的价值体现在其对渠道及终端消费者的贡献上面，甚至体现在其对消费者生活质量和生活水平的提高上。 爱联：打造专业化分销 迎接2005分销洗牌年 “2005年对区域分销商来说是洗牌年，分销、客户和渠道这三大环节，在结构层面都面临着洗牌。”广州爱联科技有限公司副总裁王珏告诉记者，2005年是爱联新的三年规划出台的一年，爱联将把“做更强的强者，走专业化分销”的理念贯穿于爱联2005年～2007年的三年规划中。 打造专业化分销 早在2002年，爱联就针对区域分销商的竞争格局作了充分的分析，在产品运营、行业建设和零售上做文章，爱联坚持把每一块做细、做专。爱联得益于坚持走专业化与规模化的路线，2004年爱联不但没有受到上游厂商渠道架构调整的影响，而且还在分销和零售两个环节上分别较去年增长了18%和30%。 2005年爱联将继续深化对产品类型渠道和客户类型渠道的结构调整。爱联将进一步摆脱传统的分销模式和行业建设模式，走SI模式的道路，以客户需求及投入资金规模为依据，并结合厂商的最新战略动向，进行分销、渠道和零售的结构调整。考虑到已经取得的分销沉淀，爱联表示不仅不会减少对分销环节的重视，而且2005财年还欲加大对分销环节的投入，有针对性地围绕优势产品做文章。 扶大二三级市场“小爱联” 作为区域分销商，王珏认为，爱联“亲自”介入二三级市场的成本过高，不一定能保证相应的回报率，具有一定的风险，但是目前爱联的渠道稳定，忠诚度比较高，为此，爱联并没有亲自介入二三级市场的打算。 但是在二级市场覆盖率及经营能力对区域分销商日益重要的今天，爱联并非对二三级市场毫不过问，而是“集中资源扶强扶大一家本地渠道”，将爱联已有的成功模式和爱联的发展理念灌输其中，将其打造成为“小爱联”。 多年来，爱联这一策略从来没有改变，不仅在佛山、东莞、珠海等二三级市场扶出了在当地小有名气的地区性渠道，而且为爱联近几年的发展注入了强大的动力。爱联坚信采取这种策略不仅能保证渠道在二三级市场的主导地位，同时也可将爱联渠道建设的成本降到最低。同时对于渠道强大后脱离分销商自立门户的可能，爱联并不担心，一方面源于爱联对渠道忠诚度的信心，另一方面则源于爱联能够迅速重新扶强另一个渠道的能力。 为回报渠道强有力的支持，爱联总结了去年代理PC外设，如摄像头的成功经验，目前已在考虑在2005年将数码产品线充实，从而为渠道寻求新的利润增长点。 面对2005年的挑战与机遇，王珏显得沉着谨慎，“爱联2005年不谈大的目标，在力争完成各厂商指标的基础上，还将有侧重地努力提高行业这块的增长率，目标则定在增长20%”。 正道：分销增值并重 打造整合营销 正道科技有限公司副总经理曹就业认为：“渠道商从增量发展到增值，其中省级分销商有着得天独厚的优势。正道就利用这个优势，以海量分销作为载体，在此基础上实现增值。” 在准确定位的前提下，2004年正道在联想笔记本销售上取得了骄人的成绩，销量增长幅度超过50%，增值业务也有20%～30%的增长。 扶强五六级市场 据曹就业介绍，走分销和增值相结合的道路是近两年区域分销的大趋势，正道早在2003年就提出了整合营销的概念。正道强调在和渠道的合作中，不仅为渠道提供产品，还提供更多的资源，在管理、文化、解决方案方面给予全面帮助，提升渠道的实力去赢得客户，从而增加渠道的忠诚度和认同感。 正道认为，区域分销的价值就在于分销规模、效率及成本控制。目前国内的厂商很大程度上依赖的是区域分销商的支持和渠道的铺垫，如果厂商过于细分渠道，成本会较高，难度也较大，成功的概率不一定很高。因此2005年渠道发展重心将会从一级省会城市向地市区域下沉。近年来正道一直致力开拓二三级市场，也已初见成效。“今年正道欲向四级及以下市场挺进，目标是在五六级市场培养一批有实力的渠道。” 多元化发展化解微利 此外，今年正道还将加大区域零售市场的开拓，强化终端店面的建设。正道比较关心传统百货商店店面的模式，在适当的时间也会进行适当的动作。 据透露，正道的分销业务并未涉及数码产品，但是在数码产品零售上正道一直保持稳定的增长。正道的近20间社区数码店和5个专题卖场，均不同程度涉及个人数码产品的零售，在2005年正道将继续对数码产品的零售业务进行拓展，除了现有店面已引进更多数码产品外，正道正在计划开设新的专业数码产品零售店。 作为上游分销商，2005年正道欲加强与渠道的信息、资源共享，还将协助下游渠道管理客户，依据下游渠道的实力规模，优化配置客户信息等资源，合理安排业务，整合上游厂商、下游渠道及自身三方的资源，实现共赢。 在IT产品利润日渐微薄的大环境下，正道坚持同时发展多种业务。除分销和零售外，正道还拓展了软件开发业务、系统集成业务以及其他增值服务，尤其在中小企业客户的拓展方面，均取得了不错的成绩。正道相信，拥有大量忠诚的客户，将是其利润的保证。2005年正道还将以分销业务为主，希望主要产品的分销保持领先地位。 腾龙：抓住宏观调控的契机 打造自有品牌连锁店 “2004年腾龙业务总体增长40%，毛利增长30%，其中数码产品的增长最迅速，笔记本电脑和数码投影仪的销售分别增长了30%和80%。” 自1997年在广东省经营笔记本电脑业务开始，腾龙经历了从早期少数几家分销商鼎立的竞争格局，到分销行业规范逐步建立，再到整个市场全面开放的过程。“面对日益激烈的市场竞争，腾龙积极修炼内功，不仅在2004年行业格局大幅波动的环境中稳步增长，并在战略布局上实现了重大飞跃。”腾龙电脑公司副总经理沈磊先生告诉记者。 打造“晨旭C3” 连锁品牌 腾龙认为，目前分销行业面临大洗牌，资源匮乏、管理松散的小公司逐渐消亡，区域分销商最终将走向两极分化，因此2005年区域分销商之间的竞争以规模、系统和服务的竞争为主导。 针对2005年分销环境的变化，腾龙在生产和销售两大环节进行调整。据沈磊分析，从国美、苏宁等电子、电器类产品零售巨头的成功中可以看出消费者的购买心理偏向，集分销和生产于一身的腾龙不仅需要强大的渠道，同时还需要渗透力极强的零售终端，因此全面建设并推广“晨旭C立方”全国3C产品销售连锁店将成为腾龙工作的重点。 此外，腾龙看准了2005年MP3市场销售的潜力，不仅在2004年取得了LG MP3的华南代理权，并且打算于今年6月8日在南方科技广场开设名为“爱琴海迷你数码超市”的MP3专题卖场，目前该项目已进入实际操作阶段，届时66家专业MP3生产厂商将进驻1300平方米的卖场。腾龙摆脱传统理念，走物业管理与零售相结合的道路，除了开设约200平方米的晨旭C立方旗舰店外，还对其他商户进行统一管理，实行联保服务，避免零售商户人去楼空，损害顾客权益的现象发生，卖场中的客服柜台将为顾客现场解决消费过程中出现的一切问题。此外，该卖场还分别设有体验区、展示区、视听区和MP3加油站，提供一站式服务。 除了MP3，2005年腾龙还将开拓MP4和PMP的市场，并预计MP4、PMP与MP3将成为增长速度最快的数码消费产品。 抓住宏观调控契机 腾龙认为，由于国家紧缩银根，控制信贷，大型分销巨头将更加重视来自合作伙伴的资金和渠道，同时有实力的中型分销商长期以来积累的资金相对其区域而言非常充沛，将受到更多厂商的青睐，这无疑为中型分销商带来了发展机会。 因此，腾龙将抓住这一契机在2005年加快进军华南市场的步伐。2004年腾龙开发华南市场有得有失，总结了产品跟进速度慢、适应市场变化速度慢和投入持续性较差等失败教训，今年腾龙将在巩固一二级市场的基础上，政策性地向三四级市场偏重，加强对三四级市场经销商的协助和投入。 目前腾龙的物流和维修等配套服务已基本成型，公司后台实现了与众多大型IT企业和厂商直接对接。2005年腾龙欲在物流、信息流和资金流三方面做文章，打造其通路品牌。 展望2005年，腾龙表示继续坚持走自己的路，然后停一停，看清楚市场的变化，再往前走，只有每一步都坚实，企业才能生存。 昂达： 数码与服务为2005年发展主题 “去年昂达业绩较为喜人，市场占有率较2003年增长40%左右。”据昂达机构市场部经理磨毅礼介绍，昂达公司2005年第一季度MP3出货量呈逐倍增长的态势。今年昂达取得了丹丁和JNC等中高端MP3产品的代理权，在市场布局上臻于完善。昂达的数码产品目前在广东的出货量已经杀入三甲。接下来昂达将进军彩屏MP3市场，争取更大的市场份额。 昂达能在2004年数码产品销售竞争空前激烈的市场环境中得以迅速成长，得益于昂达在装机及IT渠道里10多年的耕耘，从而积累了雄厚资金实力，以及渠道操盘经验。目前昂达在华南的渠道共有三四百家，在珠三角覆盖到了县一级城市，粤北粤西则全部覆盖到了地级城市。 良好销售状况维持资金健康运作 磨毅礼坦言，每一个分销商都有资金流的压力，在国家宏观调控、银根紧缩的情况下，IT区域分销商资金压力确实较大，但是昂达以雄厚的资本为基础，并且非常明智地“没有把全部资源都投入到硬件和数码产品的销售中”，从而避免了宏观调控的冲击。 据磨毅礼透露，昂达不但没有资金链的危机，资金流比较健康稳定，甚至还能给经销商账期：一方面昂达十多年良好的经营为其积累了雄厚的资本；另一方面昂达渠道控制能力强，终端销售网点多，昂达与厂商的关系良好，而且昂达产品在广东地区的广告曝光率仅次于三星，客户点名度高，售后服务口碑好，消除了经销商的后顾之忧，使经销商敢于“吃货”，因此出货量大而稳定。在渠道推动、品牌拉动、服务带动三方面共同作用下，良好的销售状况自然也就减轻了昂达的资金流压力。 为渠道争取上游厂商资源 面对2005年华南地区的电脑配件和数码产品销售更加激烈的竞争，昂达有备而来，在拿下LG显示器代理之后，昂达计划开设100多家LG专卖店，从而提高市场覆盖能力。 尽管昂达渠道忠诚度和感情维系的黏合度都很高，渠道也相对稳定，但是昂达仍非常注重对渠道的支持。经销商的利润已经成为他们首要考虑的事情。鉴于DIY市场整体利润下滑的现实，目前昂达的当务之急就是为经销商寻找新的利润增长点。除了代理LG产品之外，昂达正在争取其他品牌的代理，并专门成立一家子公司来帮助麾下的DIY渠道控制上游厂商资源，力求给渠道提供更多的产品选择与更具竞争力的产品价格，从而确保渠道商的利润空间和能力。 确定2005服务年主题 尽管计划进军彩屏MP3市场，但是从总体上昂达目前并不急于寻求2005年新的利润增长点，而是致力于深入公司的队伍建设和服务建设。2005年是昂达的“服务年”，三月份昂达已经举行了“免费试用月”的活动，消费者在该月内购买任何昂达产品，如感到不满意，可以无条件退货。据了解，目前昂达在广州的售后与维修服务不仅做到一个月内包换，而且本地的更换更是做到随到随换，异地更换要求的响应时间也不超过一个星期，此外昂达还计划推出更多售后服务，以配合“服务年”的主题。 昂达对2005年充满信心，并预计今年销售的增长率会在50%以上。 西码：渠道下沉掌控终端 寻找新的发展支点 “分销环境的变化是必然的。”西码早在2002年底就前瞻地认识到了这点，并从彼时起就一直致力于深耕细作渠道。 深耕计划实施到2003年初，西码已不再仅仅是一家渠道分销公司，更是一家有着500多间零售和加盟店的销售公司。到2004年，“飞利浦显示器和音箱作为西码数据的当家产品，业绩均有不错的发展，显示器销售业绩比前年增长15%。音箱销售业绩则比前年增长80%。”广州西码数据技术有限公司销售部总经理李坚介绍说。 打造立体渠道 早在2003年，西码就已经完成了华南地区二三级市场的渠道建设。 2004年西码提出了“打造立体渠道”的策略，即IT渠道向非IT渠道渗透，最终“把渠道开到百货公司”。为此，西码新成立了新渠道部，力拓非IT类，包括教育、百货、3C卖场的渠道。同时，去年西码还对四级（县级）城市作出了前瞻性的开拓准备，提出并正在实施“百县千店”计划，计划将销售平台触角深入到华南地区100个县级市场，并且逐步建成1000家自营店和加盟店。 一年过去了，西码公司在进行零售店和加盟店建设的同时，并将二三级市场作为西码下一个重点争夺战场，相关经营规划也在紧锣密鼓制定当中。为了加强自身争夺二三级市场的实力，西码公司专门设立团队和资源进行区域建设，对其重视程度不亚于省会城市。 寻找新的发展支点 无论采取怎样的策略，强大的渠道掌控能力是区域分销商的“生命线”。2005年西码继续秉承“与渠道共赢”的经营理念，力争为渠道提供丰富的产品线资源，并采取统一化管理模式，深入落实精细管理。 “西码提供给消费者的都是高品质和优质服务的产品。”西码在产品代理和销售上一直坚持“贵精不贵多”的理念，因此西码在飞利浦显示器和音箱的销售上取得了卓越的成绩，并在行业中建立了信任。 随着2004年数码产品成为IT市场上的热点，西码及时调整策略，2004年底西码与柯达正式携手，成为柯达数码相机华南区总代。柯达数码相机成为西码继飞利浦显示器和音像后的又一个有力支点，这得益于西码的精品化路线，西码的渠道和零售网点资源能够有的放矢地针对消费者服务，2005年西码将会整合其渠道、零售点资源以及15年的市场管理经验，与厂商、下游渠道商进行互补，共同为消费者提供更加方便的服务。西码向渠道承诺，始终与渠道一起站在终端服务的战线上。 李坚表示，西码2005年将在显示器业务方面争取20%的增长，在音箱市场争取100%的增长。 |
||||||||||||||||||||||||
