| 出版日期：2005-06-06 总期号：1417 本年期号：40 |
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酒香也怕巷子深
凌曼文 中国IT企业似乎正处于全球产业价值链的低端。如果在国际竞争中按照经济发展规律循序长大，则可能还没有站起来就被剥夺了生存的权利。建设国际化品牌是中国企业实现“蛙跳”的重要途径。 现在，被人们寄予希望的“中国制造”似乎遇到了发展瓶颈：要么是国际化仅仅局限在第三世界国家，进军欧美市场后继乏力，要么是90%左右的产品为贴牌生产，只有10%左右是自有品牌。徘徊在产业价值链低端的中国IT企业如何才能突破困境呢？ 1953年，索尼公司的创始人盛田昭夫面对当时强大的美国经济产生的惶恐，一点也不亚于现在的中国企业面对成熟的欧美市场所产生的畏惧。但是，正是他领导的索尼公司和其他日本公司一起，在二战之后将遍布全球的“美国制造”替换为“日本制造”，制造了日本经济的腾飞。 “蛙跳”是最近时髦的一个词。当年的品牌策略使得一批日本公司白手起家，实现的“蛙跳式”发展令不少中国企业艳羡。一个后进国家的小公司如何才能打开已经被巨头瓜分完毕的国际市场？中国企业如何才能借全球成熟市场之力，积蓄力量实现自身的跨越式发展？ 品牌之路 1953年，盛田昭夫在战后第一次去美国时，看到穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，感到不知所措，高速发达的美国经济使他窒息。 盛田满心困惑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？要知道，当时的日本制造就像早些年的“中国制造”，基本上等同于小饰品和廉价仿制品。 盛田昭夫对于那一刻产生的懊恼难以忘怀。然而，当他来到荷兰参观飞利浦公司时，惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，那里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。 盛田给索尼公司的技术部负责人井深写信说：“如果飞利浦能做到，我们也能做到。”飞利浦给了他启发：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。 盛田昭夫的跨国品牌观点是弱化日本痕迹，突出国际化特色。他说，要国际化必须抛弃自己的国家传统，一心揣摩目标市场消费者的想象力。 从美国和欧洲考察回来，盛田决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。 从1950年开始，公司的磁带就以SONI上市，这个名字来源于拉丁文SONUS的发音，盛田将SONUS与英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY让他感到青春活力，代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样，用各种语言表达都是简明的SONY。 即使后来索尼在美国上市，日本国旗飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。 盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”标签，用最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度，美国海关多次拒绝其货物入境。 不仅如此，为了建立SONY的品牌形象，盛田昭夫甚至不惜放弃到手的丰厚利润。 1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的、并且订单为10万台的大客户，条件却是要以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。 10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会的一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。 对盛田来说，更要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。 品牌建设 什么是品牌建设？以国内一些公司的观点，树立品牌就是在一流媒体上打广告，甚至有人归结出“做多大的媒体，做多大的品牌”这样的所谓经验。然而，能够真正赋予品牌生命活力的品牌精神原点却往往被抛弃。在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中。 索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。 身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损，但是他依然保证了研发投入，并不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。深知盛田昭夫难处的井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。 暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生，他为索尼回归本源而庆幸。他记得，1946年1月的公司“创业计划书”提到，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是支撑索尼品牌的精神原点。 贴牌的后果 一个技术落后国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场，将是商业社会永远存在的基本冲动。当年的日本企业面对这样的情境，现在的中国企业同样面临这样的诱惑。 当年曾经困扰索尼的许多问题，今天依然在困扰着许多中国IT企业的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维；在背负巨大亏损的创业初期，他却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点。 然而我们视线里的中国IT企业，大多并没有非常重视这一点，被盛田昭夫拒绝的“贴牌”一度成为中国对外贸易的主流产品。 商务部国际贸易经济合作研究院院长柴海涛告诉记者：“中国的服装出口、彩电出口都是世界第一，但是服装出口那么多，中国自己的品牌却不到10%，全部都是贴牌出口。中国的彩电出口也是世界第一的，但是现在包括长虹、TCL、康佳用自有品牌出口的只有11%，89%都是贴牌。我们传统的竞争力是非常强大的，但我们现代的核心竞争力确实是不足的，竞争力是否有可持续性是一个非常重要的问题。” OEM生产方式在我国十分普遍，据统计，我国家电企业约有90%在做OEM。作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标；美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单；飞利浦集团停止手机生产，将生产车间移至中国…… 贴牌不仅导致我国企业忽视或缺乏资源进行国产品牌的开拓，还促进了外资品牌核心竞争力的加强，使我国企业面临更加激烈的竞争。将制造环节外包转移，跨国公司就可以重新调整企业资源在价值链上的分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源做大自己最具优势的一环，打造强大精锐的核心竞争力。 打造“中国创造” 就在中国制造的商品占领越来越多的国际市场份额的同时，人们注意到，中国并没有出现如通用、摩托罗拉之类全球知名的跨国公司。也就是说，中国没有自己的超级品牌，中国对国际市场份额的占领很大程度上是“广种薄收”：出口量虽然很大，但利润却很薄。 业内人士分析，在经历了“美国制造”、“日本制造”时代之后，“中国制造”时代并不是水到渠成的事。 美国《财富》杂志此前评选出的世界企业500强中，中国内地仅有11家企业榜上有名，而且多数属于电力、石油、银行等国家垄断性行业，至于国际上耳熟能详的中国著名品牌更是凤毛麟角。 立创咨询公司董事长孟强分析，中国IT企业迫切需要确立核心竞争力，要将“中国制造”变成“中国创造”。中国之所以在“创造”较弱的情况下实现了较强的“制造”，是由于跨国公司在中国国内未曾对“中国制造”构成正面的（尤其是价格上的）压力。在本国的土壤上依靠得天独厚的优势获取江湖地位是“中国制造”得以蓄势、成长、壮大的重要原因。尽管跨国公司一直都想把在中国的产品价格降下来，以降低“中国制造”的实力。但是由于中国加入世界贸易组织以前的关税壁垒等种种原因，跨国公司品牌再好，也不会对“中国制造”构成实质性威胁。 而事实上，近年来，争夺中国市场及在国际市场上与中国商品竞争已成为国际著名跨国公司战略的重要组成部分。如果在此时国内企业依然走以前“广种薄收”的老路，不但实现不了“创造”的优势，就连已经基础雄厚的“制造”优势也迟早要失去。 孟强举例说，上个世纪60年代的日本制造业，与中国目前进入国际市场的方式一样，以其低成本的竞争优势占领低端市场。进入70年代后，日本产生了自己的系列品牌，推出了大量的“创造”，才逐步进入“制造”的最高境界，打破了“美国制造”独霸天下的格局。 经过多年的积累，中国的经济总量及对外贸易总量已进入世界前几名之列，中国的综合国力已大大提高。因此，现在就是由“中国制造”向“中国创造”转变的大好时机，是出现像索尼、福特那样世界级的著名品牌的机会。 在海尔的身上，我们能看到一些索尼的影子。为了在美国市场打响品牌，海尔没有通过价格来赢得市场份额，而是采用品牌战术。为了在世界著名连锁超市沃尔玛打响海尔品牌，在一开始不被接受、挤不进去的情况下，他们采取迂回战术，在沃尔玛周围设店专卖，一些好奇的美国人买回去觉得好用，就到沃尔玛问，有没有海尔产品卖？问的次数多了，便在沃尔玛提高了知名度，使其主动提出合作代销海尔产品。现在，海尔已闯进美国前五大连锁店，在纽约最大的一家商店，海尔产品堂堂正正地打着自己品牌，左边是美国最大的电器公司———通用电器的产品，两者价格几乎相同，而放在右边的韩国产品，价格却低了20%。海尔冰箱现在与GE、惠尔普等世界名牌一起，已成为美国市场最畅销的产品。 海尔经验表明，打响品牌是国内企业“走出去”成功与否的关键所在。虽然在“走出去”的初期，可以使用OEM方式（即以出口国公司的品牌销售）打入异国市场，但缔造自己的品牌是不能忽略的步骤。 不能否认，中国企业正处于整个全球产业价值链的低端。如果在国际竞争中按照经济发展规律循序长大，中国IT企业可能还没有站起来就被剥夺生存的权利。建设国际化品牌是中国企业实现“蛙跳”的重要途径。 
震撼的色彩、时尚的形象，已经成为索尼公司为了赢得中国年轻消费者而建立的新形象。 相关链接 没有商标的可口可乐 在中国企业的身边，有着无数的品牌国际化案例。无数跨国企业的品牌建设经验是中国企业进行跨国品牌经营的最好教科书，也是中国企业实现“蛙跳”的起跳板。 可口可乐的品牌价值举世瞩目，但是你相信吗，为了成功进行跨国经营，可口可乐最近竟然推出了没有商标的可口可乐。 今年春天，尽管作出了种种努力，阿拉伯国家依然无力阻止美国在它们家门口发动的伊拉克战争。民间积下的怨气终于寻找到了一个出口：抵制美国货！ 可口可乐、宝洁公司、麦当劳等必须依靠大面积的市场覆盖和大量消费者捧场才能盈利的快速消费品，也因为人们对美国的愤恨，而不可避免的遭遇了抵制。 面对阿拉伯国家的民众对美国货如此深的积怨和敌意，这些多年前就打入中东国家的美国大公司一直都没有公开发表声明或辩解。其实各家都在暗中琢磨对策，寻求破解之道。 于是，可口可乐在埃及专门推出了一种叫做Fruitopia的果味饮料，与该公司以前的做法截然不同的是：广告和新饮料的包装盒上都没有任何可口可乐的标志。 与可口可乐的方法类似，麦当劳推出的新产品是一种三明治，是把阿拉伯人爱吃的烤鸡肉填塞在阿拉伯大饼里做成的。由于它迎合了当地人的口味，销量很不错。 在中东，碧浪洗衣粉上的六角星不知不觉变成了四角形，几乎每家商场最显眼的橱窗或货架上，又一层摞一层地重新摆满了碧浪牌洗衣粉，小至100克的小包装，大至四五公斤的特大号，牢牢牵住了过往行人的眼光。 品牌在实施跨国界跨地域经营管理时，企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 这些因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。一旦这些因素中的某个组成部分对品牌产生抗力，品牌的拓展就会遭到抵制，由此便会无法幸免对品牌的盈利能力的损害。 企业要走出去，要跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是IBM公司拓展国际市场经营的法宝之一。 从1992年IBM进入中国市场后，它在产品品牌本土化方面的确不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中，看不到“美国”的字样。 就拿IBM中文网站的广告来说，中秋佳节本是中国的传统节日，在IBM中文网站上，你可以看到颇具中秋气氛的广告，明月、唐诗、寄托，尽得东方神韵。除此之外，IBM还发布了型号多达十种的新款NetVista A22p桌面电脑，目标客户定位于中小企业，其“龙”系列的称号表明，IBM已经开始加速在中国的本土化进程。另外，包括ThinkPad在内的很多产品设计、配置都是在中国市场广泛调研后产生的，其中也有不少是中国消费者参与的结果。 不过，跨国企业的教科书也并非都是正面案例。 对于在中国的跨国公司来说，2005之春并不温暖。先是亨氏、麦当劳、肯德基“触雷”苏丹红一号，再是宝洁产品被江西消费者诉诸公堂、立顿茶被传氟化物含量过高、强生公司的婴儿油被指含有害成分……洋品牌在中国遭遇了前所未有的曝光和质疑。 世界品牌到了中国市场后像一些中国企业一样，只注重了规模的扩张、市场份额的占领而忽视了他们本来应该保障的高品质。世界著名品牌并不是“神造”的，他们在中国出现品牌危机虽不乏偶然因素更有不少必然性存在。 Gartner Group副总裁在接受记者采访时给予了中国IT企业一些建议：“中国IT企业要打造世界级品牌，最重要的是要把企业打造为世界级的创新企业，而不要把企业变成中国的、低质量的、劳动力密集型的企业。中国企业必须重视自身根基的打造，只有质量提高了，品牌才有价值。” 在进行品牌策略的选择时，企业通常有两种方式：一种是苦练内功，另一种是“酒香也怕巷子深”。如何选择，是每一家有志于进军国际市场的企业必须回答的问题。 |
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