| 出版日期：2005-06-06 总期号：1417 本年期号：40 |
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哪种流程最适合
文/北京倍腾企业顾问有限公司资深顾问 付遥 销售和服务流程的制定是企业管理工作的基础。但因为企业销售模式和服务模式的不同，也会导致其业务流程有很大的差异，这中间没有好坏之分，只要最适合自己企业的运作模式，就是最好的。 ■ 案 例 一 四种营销模式的销售流程大不同 同样是销售灯具，但因为销售模式不同，销售流程也就完全不同了。 郑州的一家大型的灯具销售公司，在南阳路灯具城有很大的店面，来灯具城采购的大多数是家庭和个人用户。在一次销售培训课后，公司老总找到我，与我讨论一个问题：除了家庭客户，很多机构都需要采购灯具，应该怎样向这些大客户进行销售呢？例如高速公路的两边有很多路灯，每条高速公路都需要采购很大金额的路灯。但这些客户是不会来灯具城采购的。还有新开业的宾馆、写字楼，无疑也会一次性采购大量的灯具，可是他们也不来灯具城采购。 从2001年起，他开始组建向这些大客户销售的部门，第一批销售人员是从柜台的售货员中选拔出来的。他们发现，向机构客户销售与以前的守株待兔式的零售模式不同。他们开始参与政府采购中的灯具招标，根据工地的施工情况去拜访那些正在建设的宾馆或者大楼的拥有者。当然，他们遇到了很多新的情况，例如：怎样了解客户的项目信息？怎样制作精美的建议书？怎样建立完善的售后服务体系？怎样制定付款条件？怎样收款？这些事情都是他们在灯具城销售时没有碰到过的。 一年过去了，他的努力取得了明显的效果，当年他的大客户销售额达到了公司总营业额的30%。而且，由于没有库存，同时不需要租用昂贵的店面，向大客户销售取得了更为丰厚的利润。 案例分析： 这家灯具销售公司以前是通过零售的方式来销售的。消费者来到灯具城，从各种各样的陈列品中选择中意的产品，自行比较价格；售货员的主要职责是收款，并解答客户的疑问。在这种销售模式中，缺点为公司囤积大量产品，租用昂贵的店面，支付大量售货员的薪水，优点是销售平稳，先收款后交货。向政府和行业客户销售时，销售方式就完全不同了。销售人员必须登门拜访客户，寻找销售机会，依据客户的环境设计照明方案，与客户就价格、到货、安装和服务进行谈判。在这种模式中，销售变得很困难，每个订单都像一场战斗，而且面临严重的收款问题，但是公司没有库存，不需要昂贵的店面和很多的售货员。为什么销售相同的产品会有这么大的区别呢？ 在下图中，我们可以清楚地看到，针对不同的客户、销售不同的产品，应该采用不同的销售模式。 按照采购对象与销售成本的不同，销售模式可以分为四种。尽管在四种不同营销模式下，销售流程差异极大，我们还是可以用一个模型来描述销售流程。 寻找和锁定目标客户（终端）是销售团队工作的第一步。汽车和房产的销售团队需要吸引尽量多的客户上门，通过登记表分析客户的采购潜力；面向机构客户的销售团队需要列出目标客户名单，收集这个客户的产品使用情况，客户的组织结构，个人资料等。个人和家庭通过销售终端采购简单常用的产品，因此通过零售渠道销售的团队要了解区域内的主要销售终端，他们的规模、类型、客流情况等等。 顾客来到超市或者专卖店，或者销售人员上门拜访重要客户的负责人，此时销售团队有了一个销售机会，还需要经历建立信任、了解需求、介绍产品或者方案、谈判并取得订单的过程，这就是销售机会流程。 销售团队通过销售活动推动销售的发展，将销售机会转变成订单。在向机构客户销售时，拜访客户、提交建议书、聚餐、商务活动、谈判、技术交流、提供样品和测试、邀请客户参观考察都是重要的销售方法。通过零售渠道销售时，各种各样的促销方案对销售有重要的促进作用。 订单处理是销售流程的最后一步。简单的销售流程包括收款和提供发票等。复杂的销售流程包括客户信用审查、合同管理和审核以及应收账款管理等，订单处理与企业的生产、物流运输流程相连，构成了整个企业运营流程。 由于四种营销模式之间的差别非常大，例如销售漏斗模型可以管理直接销售和专卖店的销售，但是对零售销售没有任何帮助；货品陈列是管理零售销售的核心，直接销售却根本没有陈列这回事儿。 本文根据付遥先生即将出版的《业绩腾飞》一书，摘录精华部分独家发表。该书旨在通过案例和分析，帮助企业提高销售团队的绩效。大家在实践中有任何问题，可随时登录倍腾企业顾问公司网站www. batonconsulting. com，既可以在论坛中发言，也欢迎直接和作者交流、探讨。(F6) ■ 案 例 二 六西格玛法改进服务流程 六西格玛在生产制造领域威力巨大，把它用于改进销售和服务流程也同样有效。 某PC厂商的售后服务部门因为客户满意度连年下降，而更换了新的客服总监。公司去年的客户满意度只有72分，公司希望今年的客户满意度能提高到85分。 新官上任三把火，他的第一把火就是设计了一个服务满意度表格，让工程师在服务后请每位客户填写。这个表格的内容涵盖了从客户投诉到问题得到解决的整个过程，包括服务人员接听电话的及时程度、服务态度、上门维修人员是否及时到达、技术水平等十几个方面。客户的评价结果与每位工程师的绩效考核挂钩。 表格每周统计，工程师们的得分都被公布出来。一个月下来，客户满意度有提高，但并不明显。总监找到一位表现优秀的工程师，希望找到秘诀可以推广。 “你的满意度成绩很高啊！别人都是在80分左右，但你一直都在90分以上。有什么绝招吗？” “没什么绝招呀！” “你看，你的服务态度得分总是很高。抽空我和你一起上门为客户服务吧！” 第二天，总监与这位工程师一起去上门服务。工程师敲开客户家门的时候，拿出了一付鞋套套在鞋上，然后进门给客户服务。总监如获至宝地看着这个鞋套。 总监回来之后很兴奋，问工程师怎么想到套上鞋套。工程师告诉他，有一次下雨的时候去上门服务，满脚都是水，客户竟然不让进门，回去和老婆说了，她就做了个鞋套。工程师发现，即使没有下雨，客户也喜欢服务人员穿鞋套。此后无论什么天气，他都穿着鞋套进门服务。 下周开会的时候，总监拿出了一堆的鞋套，要求每人戴鞋套去上门服务。此后谁的满意度高，他就找谁聊天，发现其中的奥秘后就推广。满意度的分数开始不断上升了。 案例分析： 西格玛（σ）的本义是统计学中衡量精确度的一个名词。六西格玛则是许多公司用来改进流程的工具和方法论。案例中的这位总监就是按照六西格玛的方法来改进服务流程的。 定义（Define）：由于公司满意度下降，这位总监开始进行流程重组和优化。他做的第一件事情就是定义目标，提出今年将满意度提高到85分。确定流程重组和优化的目标就是定义目标。在这个步骤里，总监要与上级沟通以确定新的目标，还要让下属了解流程为什么需要改进，让下属有思想准备来面对变革。定义目标，使得流程重组和优化与战略紧密相连，使得流程服务于战略。如果没有这个步骤，流程的改进就失去了评估的基准。 衡量（Measure）：发明创造来自于基层的员工。怎样才能找到他们的优秀之处呢？领导者不能每天跟着每个员工观察他们的工作情况，但是可以找出一个衡量系统。衡量系统可能是一套表格或者一套软件，整个衡量系统可以自动完成或者需要客户或者员工来填写表格。流程包含输入、步骤和输出。输出体现了不同员工的结果，让领导者很容易识别出优秀的员工，找到访谈的对象。通过衡量流程的步骤，看他们的步骤与其他人有什么不同，找到员工创新和发明的线索。输入体现了流程重组和优化需要的资源，案例中的工程师就用到了鞋套，这是改进流程必须的条件。 分析（Analysis）：衡量体系并不能直接找到流程改进的方法，因为导致结果的因素有很多。主管应该采用访谈、头脑风暴会议、协同工作等方法去仔细分析到底是什么原因导致员工的优秀表现。在分析的时候，经常使用各种统计工具，因为偶尔一次的好的结果可能是偶然的，但是经过大量数据的分析就可以找到真正的内在驱动因素。 改进（Improve）：案例中的总监开始推广鞋套，工程师们穿上鞋套后进门服务，将个人的智慧变成组织的流程，改进了服务水平，提高了客户满意度。在实际的流程重组和优化过程中，公司可能需要适当的投资，例如要重组生产和配送流程，企业可能要上ERP系统，这是流程改进的前提。员工此时并不理解重组流程后新的步骤，也不具备新流程下新的技能，这往往是流程重组失败的主要原因。在改进过程中，向员工提供培训、确保员工态度转变并具备能力是十分必要的工作。 控制（Control）：更换鞋套肯定可以提高客户满意度，但是能提高多少呢？服务效率是不是也下降了？公司现在的目标是控制成本提高效率，但也许一段时间后，公司的战略进行调整，注重市场增长，如何重新调整流程呢？流程的改进牵涉到多方面的因素，导致很多指标的改变。公司在流程重组的过程中，积累了大量的数据。通过对这些数据的挖掘和分析，公司可以形成定量的管理公式，这时就可以实现对流程的控制。 我们从2002年开始向联想公司提供销售管理方面的咨询服务。在一次与联想高层进行交流之前，我们建议：邀请一位联想内部的六西格玛专家参与交流。联想已经在生产和制造领域应用了六西格玛，但是在销售领域却从来没有，这位专家的出席确实给我们的交流带来了新的思路。联想现在已经开始将六西格玛的方法用于销售管理，并且在流程改进方面取得了积极的进展。 |
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