| 出版日期：2005-06-13 总期号：1419 本年期号：42 |
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用友——ERP普及时代的创新者
用友—中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商，自2002年起连续3年雄踞管理软件市场占有率第一，改变了中国ERP市场的版图，本土厂商从此开始掌握先机。用友成功的秘密是什么？ 用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。在中国ERP软件市场，用友公司在市场份额、产品线丰富程度、成功应用、行业覆盖面、服务网络、交付能力等方面都居前列的领导厂商。用友公司的管理软件和ERP软件的销售、服务收入持续多年稳居国内市场首位。 用友已形成NC、U8、“通”三条战略业务线，分别面向大、中、小型企业提供服务，产品线已全面覆盖企业的创业、成长到成熟的完整生命周期，可为各类企业提供贴身适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。 从2002年开始，用友公司一举打破国际厂商在管理软件领域的垄断地位，并连续三年保持管理软件市场占有率第一。用友的崛起改变了中国ERP市场的版图，使之成为一个以本土厂商为主的国际化竞争的市场。 有人说，用友抓住了五次机遇，才成就了自己的今天： 1988年，公司创立之初，用友抓住企业对商品化财务软件的需求，迈出了发展的第一步； 1996年，用友瞄准企业对管理软件的需求，引导中国财务软件从核算型走向管理型； 1997年，用友抓住财务软件开发平台迁移的机会，从DOS向Windows平台迁移； 1999年，用友又抓住了互联网蓬勃发展的时机，提出“网络财务”概念并推出系列产品，拉开中国财务软件全面进军互联网的序幕； 2001年，用友看到正在走向精细化管理的中国企业即将对管理软件产生的迫切需求，开始向管理软件全面转型，从此中国管理软件市场开始了自己的市场自己主导的时代。 但是，如果让用友董事长兼总裁王文京来总结用友成功之道的话，他更可能会说：用友只是抓住了一个机遇—创新的机遇。王文京一直认为，创新是“让企业经营更合理、更有效率的唯一方式，是领先企业的通行证”。 打造自主品牌“T型车” 在中小企业ERP市场声名显赫的U8系列产品，其推出之初，目标即设定在“中国ERP市场上用户量最大、市场份额最多的产品”。对于用友，乃至整个中国ERP产业，U8系列ERP产品可能都具有划时代的意义。 正如福特“T型车”之于汽车产业一样，用友U8系列产品，不仅仅是一款用友的软件产品，它更是ERP行业注重“自主创新”理念的重要标识。 据CCID的调查显示，2003年用友以21.7%的市场占有率继2002年后再度夺魁，而国外厂商产品却在中国市场遇到不小障碍。在去年的U860产品发布会上，用友产品总监郑雨林的话让人们清楚地了解了用友的成功之道。他说：“中国的ERP厂商从不了解到了解，再到精通，现在的用友正向创新方向努力。U860在商业设计、业务模式上都进行了创新。” “U860要成为中国普及ERP的旗舰产品，我们希望U860产品的发布开启中国ERP市场的普及时代。”王文京在U860发布的庆功大会上如是说：“T型车据说是舒服得像坐在家里，好用得像一双鞋子。U860的最大特点也是‘适用、易用、好用’。” 据了解，U860是目前我国国产ERP里第一个真正达到企业套件级的产品，也是目前国内功能集成度与细腻度高、应用场景与管理模式丰富、用户应用实践成熟的企业应用套件产品，整合了ERP、CRM、SCM、OA、HR、BI等多种应用，并根据用户的类别做了市场细分，可以针对中小企业所处的不同行业、不同管理层次、不同信息化成熟度帮助企业实现按需部署、快速应用。 自1998年，用友成功推出自己的ERP产品后，目前每天至少有100万人使用着用友软件，有40万家中国企业在运行着用友管理软件，且这一数字正以每年约4万家企业的速度递增。在拥有广大客户的基础上，用友结合中国企业的实际情况，总结出用友ERP实施方法论，设计了ERP沙盘模拟系统，并在500家企业中进行了现场推演。“此次发布的U860可以说是高度凝结了用友多年来与客户合作和持续研发的经验”，郑雨林介绍说。 U860在设计之初就考虑到用户的投资回报率，帮助客户降低总体拥有成本。这个成本不仅包括购置的成本，还有以后运行维护实施的成本，还充分考虑了对用户过去所有产品的升级，包括过去两大主力产品U852与U8M的整合，高度的整合能保证用户快速实施、快速应用、快速见效。 福特的成功不仅在于给汽车贴上了一个“大众化”的标签，更创造了全新的汽车消费理念和汽车文化。用友的财务软件6.0曾掀起全国性的财务软件普及风潮，那个时代的盛世场面，会不会在后续的U8系列产品上重现？ 全新的“渠道战”与产业链 曾几何时，用友的渠道也面临过渠道计划合作模式模糊、利益分配不清，某些重要支持环节欠缺等业内普遍遇到的问题，导致在实战中难以操作。这主要是因为行业对不同类型伙伴的价值分析与价值规划普遍缺乏实质理解，与伙伴之间合作的商业模式也不清晰，因此在业务实施过程中效率大打折扣。 在得到一些合作伙伴反馈之后，这些问题迅速得到用友渠道管理部门的重视，在随后制定的“通产品渠道计划”这一针对小型管理软件产品的渠道计划时，用友特别强调了“简单的商业合作模式、清晰利益分配模式和对于参与合作的不同伙伴准确的价值定位”，使得“通产品”渠道运作环节顺利流畅，从而使用友迅速建立起规模化的全国性小型管理软件渠道体系。 现在的用友渠道建设工程正在进入新阶段，总的目标是：构建支持20亿经营规模的管理软件销售与服务网络。这一目标意味着，公司必须建立起支持多产品/多业务的总部、地区、行业三元渠道管理体系；同时，还必须结合产品/业务线大幅扩张由各类伙伴组成的渠道体系。 建立产业价值链的一个基本前提，便是确定渠道体系中各类伙伴的核心能力。惟有如此，才能保证所有参与的伙伴都能在业务中体现自身价值并获得收益。而厂商如何定位自己的核心能力，对于搭建渠道体系，解决渠道冲突则具有更重要的意义。 用友公司副总裁兼渠道合作伙伴部经理蒋蜀革表示：“在未来一段时期里，用友渠道建设的主要任务会集中在优化其商业模式、盈利模型和激励机制上。此外在渠道体系管理方面，用友的工作重点是持续优化业务流程，改进基础信息处理能力和基本流程中的动作能力。” 与以往相比，如今用友的渠道建设最大变化在于观念的转变，引入渠道经营的新思路。蒋蜀革认为：“渠道作为一个产业价值链，只有通过有效的经营，才能使其得到持续的成长。这种经营内容应包括：渠道能力经营、渠道品牌经营、渠道体系经营（就是通过渠道伙伴的资源交换，实现共赢）、渠道伙伴之间产品开发的互动合作等内容。” 用友将渠道划分为高、中、低三个产品层面这一做法，准确划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用。这样就充分保证了在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，发挥自己的核心能力，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求。而这些正是保证渠道伙伴长期稳定合作最有效的基础。 蒋蜀革同时认为，能力差异是实现区格和竞争差异化的重要保障，只有在搭建渠道的过程中，规划好不同伙伴的价值差异才有利于问题的真正解决。代理的核心价值和能力一定要与厂商和其他伙伴形成互补，厂商在此基础上制定的处理冲突的手段（如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利等）才能产生实际效果。 用创新推动ERP普及 眼下亚洲地区的客户对ERP需求旺盛，亚洲ERP厂商的产品、服务能力业已就绪，ERP在亚洲的普及已蓄势待发。这既是机遇，更是挑战。 图谋已久的用友，将再次抛出撒手锏—在商业模式上进行创新。 “商业模式创新的关键在什么地方？亚洲地区的ERP软件厂商较欧美国家是后起者，我们可以发挥技术上的后起优势；亚洲地区经济的蓬勃发展也为我们提供了很好的发展背景；更重要的是我们要在产业模式上实现创新，如果能够实现，我们就能够在这个产业的发展上形成新的竞争优势。这也是亚洲地区ERP厂商未来取得发展，乃至在全球取得更重要的市场地位最关键、最重要的一点。”在2005亚洲ERP软件产业发展论坛上，王文京踌躇满志。 对于交付能力的分析，王文京更是一针见血。“能否实现大规模的个性化交付，我们认为是产业创新的关键。现在我们跟客户合作过程中感觉到，原来欧美国家盛行的ERP研发和交付模式，在亚洲市场已经越来越不适应了。这就需要我们在研发上创造一种新的研发体系和模式。这种新的模式应该更加贴近客户、更加快速地响应客户的需求、更好地适应客户需求的变化。在这方面，亚洲的ERP公司有很大的创新机会和余地。我觉得ERP产业要实现大规模的交付，要学习制造业十几年来的发展模式。制造业的成功在于实现了大规模定制，它把规模和个性化的问题很好地结合起来。在ERP交付领域里，关键问题就是要解决好规模化交付和个性化应用的矛盾。” “其次，在服务能力上，首先要建立一个快速响应的服务体系。比如用友公司的服务体系，在经济最发达地区，已经深入县级甚至乡镇。我们现在已经为一批企业客户提供这种ASP模式托管的应用服务方式。在实施方法论上，我们需要结合本地企业，构建更加快速、更加实用的实施方法论。同时，在专业队伍的建设上，我们也通过大量、各种方式进行培养、认证工作。这件事情很重要，就是要打破原来人们对ERP的神秘感。” |
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