| 出版日期：2005-06-13 总期号：1419 本年期号：42 |
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CIO：在困惑中成长
许莉君 CIO的角色和作用一直是有争议的话题，也是CIO们感到困惑的地方。CIO角色怎么定位？CIO需要什么样的知识结构？怎样打造动态IT团队？复旦大学管理学院副院长黄丽华教授以及两位华东优秀CIO——恒源祥集团公司信息部经理王以斌和贝塔斯曼直接集团IT总监江玮给出了自己的答案。 CIO的成长要素 复旦大学管理学院副院长黄丽华教授做了题为《CIO作用与角色的影响因素》的主题演讲，演讲围绕CIO的作用和角色、CIO的成功要素、CIO角色与职责的影响因素、CIO的作用和角色的进化等几个问题来阐释。 黄丽华首先从CIO的角色定位开始谈起，由企业CIO到底是一个技术专家还是一个高层管理者的疑惑过渡到CIO作用和角色的定义。“在信息化过程中伴随着管理的调整和变革、管理的规范和重组，信息化不同的应用阶段和层次、信息化管理的内容和要求都将是不一样的。不同的行业、不同规模的公司、不同的组织结构、不同的信息化应用情况，CIO作用和角色是不一样的。”黄丽华在演讲中表示，CIO的角色伴随着企业的进步而进化，“早期CIO只是技术部门的负责人，开发系统、系统维护以及管理本部门。随着企业内部整合和外部整合，CIO需要向建设层次努力，处于中层管理的地位，与业务部门是合作伙伴的关系，形成一种相互协调、相互配合的关系。CIO要确保IT投入与企业战略对应，其他业务部门不能顶替他们的工作。信息技术对企业经营影响越来越大，这种情况下，CIO是高层管理，是CEO的伙伴和参谋，思考如何借助IT来改变经营模式并提出企业运营设想。经历了这些角色变化后接下来会变成什么样，可能越来越重要，也可能CIO变成CTO/CKO（技术总监、管理总监）。” CIO要承担技术的领导、信息化实施和应用的领导这样的职责，应该具备一般性管理和技术权威两个角色，更多是希望在管理上体现他的作用。对于CIO 的成功要素，黄丽华借用西方一些学者专家的观点来说明个人能力、综合个人能力所应具备的要素，其中沟通协调能力是共识也是重中之重。在我国目前的现实中，CIO在很多场合作为尴尬的角色存在，被人难于理解和接受。黄丽华列举了三方面影响CIO角色与职责的因素：“第一个是最重要也是最直接的就是CEO和高层领导的看法；第二个和企业信息化建设现状有关系，也和预期建设有非常密切的关系；第三与外部信息化供应商的能力有关系。三个因素本身又相互关联。” 最后，黄丽华强调：“对CIO无论是理论界还是业界认识上尚不明确、尚不统一，要依赖于IT的管理职能、网络时代企业经营模式、CIO（CTO、CKO）角色定义和组织核心IT技能，以及CIO作用与角色因企业和组织而论。”另外，黄丽华还指出，CIO目前面临最大的挑战就是，如何管理并影响高层对IT的期望和看法。 
复旦大学管理学院副院长 黄丽华 推动CIO成长“飞轮” 恒源祥集团公司信息部经理王以斌以自己的工作经历首先谈起CIO的困惑，“我代表的是一个群体，这个群体（CIO）是个从无到有，从小到大的群体，个体究竟有多少权利，有多少影响力，个中的差异很大。”引用中国CIO生存现状的一个调查，王以斌逐条分析了CIO的困惑，在权利有限、跟上技术发展潮流、协调与业务部门的关系等方面发表了自己的见解。 对CIO的角色定位，王以斌与黄丽华的观点不谋而合，并做了补充，“CIO不仅在不同的企业中承担的角色不同，即使在同一企业中随着企业信息化进程不断深入，CIO也必须不断改变角色。”王以斌在定义CIO角色之前先从CIO的任务说起，以“AMT”模型来形象表示。“第一是开发需求，就是业务部门到底有什么需求你要知道，要达成共识，与他们慢慢沟通，知其然知其所以然之后，他们也会有很多想法。有些不在你控制之内，就要告诉他们哪些能做哪些不能。第二是系统建设，企业整合系统时有些东西不能更换，我觉得原因更多是原来的东西没有用好，资源重组时要从管理的角度来共享。第三是要持续改进使系统完善。有些企业原来系统很多，系统更新全部淘汰不合适，持续更换系统损失太大，也不利于CIO的地位。” 王以斌就建大项目是否等于成就感这个问题阐明了他的立场，“IT项目建设和日常系统维护都是CIO的工作范畴，如果项目是阶段性的、爆炸式的进步，相比结果比较明显，CIO有上大项目、建设大项目的冲动，因为成功的大项目与CIO的地位成正比。但我想说明，小项目一样可以有成就感和很好的效果。”同时，他还强调项目的选择不能盲目，一定要结合企业的长远战略，要进行细致的规划、资源的不断积累和脚踏实地的落实。 最后，王以斌以“飞轮”模型来比喻CIO和他们团队的成长过程，“成功的CIO必须钻研如何才能让“飞轮”旋转，速度要尽可能快，时间要尽可能长。达到突破点后产生‘飞轮’效应，即在同一方向上的作用力的合力，大项目是一个作用在‘飞轮’上的巨大推力。CIO和其团队需要时间进行从积累到突破的转变，其他人也需要时间对IT变革进行从认识到接受，只要在一段很长的时间表内，持续地推动‘飞轮’朝同一个方向旋转，‘飞轮’就会积累起动量，最终实现量变到质变的突破。” 
恒源祥集团公司信息部经理 王以斌 CIO要打造动态团队 贝塔斯曼直接集团IT总监江玮从CIO如何打造动态团队的角度来关注CIO的成长和作用。“CIO应该致力于打造动态企业，而动态IT转型有两个重点区域，一是面向市场随需应变，二是企业运营效率。只有做到端到端的动态管理，才能将两个区域有效地结合在一起。” 江玮分析了动态IT营运的组成部分，对业务监测与分析、安全管理和基础设施虚拟化做了特别强调：“要做到随需应变，高层就要对数据进行分析，而这些数据一来就需要业务监测与分析”、“越来越多的企业意识到信息是企业非常重要的资产，所以要保证信息受到安全处理”、“不光要把目光放在高端的应用上，使它们效益化、模块化，同时要注意基础设施建设，因为基础设施建设投入周期长”。 对CIO应具备的知识结构，江玮结合贝塔斯曼的实践来阐释理论，“首先是技术，应该对方方面面精通，了解基础结构、网络、数据库、应用程序等。第二对业务了解，才能与高层沟通，包括业务战略、核心业务、流程与控制、风险。还有就是管理，主要是组织策略人员进行项目管理和风险管理。怎样把这些能力结合起来，我认为最重要的一点就是交流与沟通。”对技术、业务、管理三个方面，江玮都谈到了CIO所面临的问题，并给出了相应的建议。 “CIO的工作方法，不管怎样都要以业务为核心，CIO所要做的就是支持与服务、开发与创新。”在思维模式与沟通技巧上，江玮强调要以业务为核心，学会用CEO的思维方式来思考问题，用对方的语言和其他高管进行沟通，学习、教导、融合，实现双向交流。在会议，尤其是有争论的会议中养成聆听和复述的习惯，甚至形成制度。IT项目管理中，CIO面临着支持部门的虎头蛇尾和业务部门的袖手旁观或越俎代庖，还有就是实施管理和决策协调、需求的理解等问题。江玮建议，CIO要得到CEO的充分支持并正确理解CEO的目标，同时让业务部门充分参与并承担其相应的责任，建立标准的流程管理和冲突解决机制，做好严格的文档管理。“最重要一点是，沟通、沟通、再沟通。” 最后，江玮还就中国CIO 的优势和劣势做了评价，“我认为中国CIO优势在于技术出生，近年来业务与管理的实践以及‘商人’讲究灵活的本性和制定规则具体这些方面；劣势就是缺乏严格流程的磨练，这点是和西方CIO相比最大的差距。” 
贝塔斯曼直接集团IT总监 江玮 |
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