| 出版日期：2005-06-20 总期号：1421 本年期号：44 |
|
 |
浪潮电脑： 在细分市场扎下根
杨平 随着市场竞争的进一步加剧和一线大品牌的强力挤压，二线PC品牌的生存将越来越难。它们的生存之道在哪儿？浪潮电脑自有办法。 浪潮是国内最早一批生产PC的厂商之一。2001年，当浪潮整体转向商用计算的时候，浪潮电脑也放弃了家用PC和笔记本电脑，而专注于商用PC。几年下来，浪潮电脑在商用PC市场走出了一条细分之路。如今，他们决定沿着这个方向迈出一大步，从“专注”迈向“专用”。 推拉之下的选择 对于浪潮电脑来说，一直面临两方面的压力：一方面，是联想、方正、戴尔等一线PC厂商不断施加的压力；另一方面，则是细分市场上对行业需求日益增长的压力。 自2004年以来，一线PC厂商不断采取各种手段扩张市场，挤压二线PC品牌的生存空间。联想在2004年8月推出2999元起的“圆梦”系列PC，在冲击五六级市场的同时，也对二线PC品牌造成了压力。2005年，联想、方正等又接连打破MTBF（平均故障间隔时间）纪录，意图提高PC业品质门槛。联想收购IBM PC部门的行为进一步增加了市场竞争的激烈程度，整个PC市场呈现一种品牌集中的趋势。在这一情况下，浪潮电脑如果想单纯在规模上寻求突破，免不了与他们打对攻战，这样一定会消耗大量资源，还不一定有胜算。 此外，在细分市场上，用户越来越多地要求厂商提供真正适合细分行业使用的产品，而不是将通用产品稍加修改后就卖。同时，他们不仅要求PC厂商提供合适的产品甚至解决方案，还希望厂商能解决自己从采购到应用的一系列问题。比如在一些地区的普教行业中，用户就希望厂商能帮助自己解决资金问题。浪潮电脑开展了与租赁公司及银行的合作，通过租赁方式解决了用户的困难。 一线厂商在推，行业用户在拉。在这一推一拉之间，浪潮电脑该去向何处？浪潮商用电脑事业部总经理黄刚必须找到一条路。2005年初，黄刚远赴美国进行考察，最终美国PC市场的发展历程为他探寻浪潮电脑的生存之道提供了启示。他说：“在美国这一比较成熟的市场，经过早年激烈的竞争后，形成了如戴尔、惠普和联想等规模化厂商，与Apple、Gateway和Micron这些细分厂商并存的局面。” 不用与一线厂商拼规模，浪潮电脑仍然有自己的生存之道，关键就是要在细分行业站住、站稳。黄刚将未来的PC品牌分为综合品牌、行业品牌和区域品牌三类。浪潮要做的，就是行业品牌这一块。为此，2005年，浪潮电脑推出了“行业纵深发展策略”和“专注、专业、专用”的品牌目标。 为行业用户出谋划策 自整个浪潮集团转向商用计算以来，浪潮电脑对细分市场就一直保持专注。这几年的耕耘，也算得上专业。如今，浪潮电脑决心要成为向细分市场提供“专用”解决方案的供应商。 在对市场进行细分时，该市场的成熟度和需求量对厂商十分重要：市场成熟度不高，利润空间就大；需求量大，规模自然也大，但竞争也一定非常激烈。因此，浪潮电脑将细分市场划分为三类，并制订了不同的解决方案。 第一类是新兴的行业，如中小企业市场，浪潮电脑将提供通用平台与应用模块结合的解决方案。这实际上就是浪潮电脑原有的“1＋x”产品理念，其中“1”是指PC产品的使用平台，“x”是指不同的应用模块。实际应用中，就是浪潮电脑与浪潮通软的ERP软件进行捆绑，为中小企业客户的财务管理一体化提供方案型产品。 第二类是成长性强的行业，如教育市场，浪潮电脑将提供专用产品与应用方案结合的解决方案。一方面，浪潮电脑提供PC与教育应用软件捆绑的方案；另一方面，也会提供包括PC、服务器和存储，乃至网络及视频设备在内的整体解决方案。 第三类是成熟行业，如连锁网吧市场，浪潮电脑将在提供整体解决方案之外，提供增值服务。而这种“增值服务”，更多的是PC厂商“本职工作”之外的一些事。 针对连锁网吧行业，浪潮电脑不仅在租赁资金上为网吧业主解决问题，还在盈利模式、品牌形象建设等问题上出谋划策，甚至在机器配置上提供意见。黄刚对此的看法是：“网吧业主对目前的游戏与显卡等部件的搭配很了解，但对技术发展趋势的了解并不像厂商那样专业。他们买机器不是只用一两年，而是想用更长一段时间。从长远看来，什么样的配置是最适合的，是他面临的一个很大问题。”从这点上看，作为供应商的浪潮电脑正是最合适的顾问。浪潮电脑甚至考虑过网吧废旧机器回收的问题。这些事情，更像是一个维护行业生态链的角色应该做的事情。 与集团整合共振 2005年初，浪潮集团进行了整合，将销售集中到集团层面，并成立了涵盖8大行业的行业推进部。这种做法一方面加强了对行业的推广力度，另一方面，使得集团内各种资源的协同更容易。 浪潮电脑将目标锁定在5大细分市场：商业流通、中小企业、网吧、教育和政府。商业流通行业是浪潮电脑在2005年新发掘的细分市场，浪潮电脑将目标客户锁定为中端的、对成本比较敏感的POS机及兼容机用户。这些用户不能容忍高端POS高昂的服务成本，也不能接受低端兼容机的低劣性能。 而由于这一行业的成熟度相对较低，因此虽然总量只有10万台左右，但单台机器的销售和服务利润不错。黄刚坚持进入这一市场的理由也很简单：“我们就是为了寻找高附加值的产品，来提升我们的盈利水平。”此外，浪潮电脑也希望能将在商业流通市场获得的做“专用”方案的成功经验，推广到其他市场。 在资源协同上，浪潮电脑提供的方案包括与浪潮通软、服务器和存储的协同，这使得浪潮集团内部不同产业单位的产品和方案能够有更多的销售机会。然而，在实际运作过程中，还需要一段时间磨合和适应。客户只看到浪潮的一位客户经理，不用像以前那样记住不同公司、事业部的人，当然很舒服。但这位客户经理回来之后，如何协调集团内部各方资源，后台部门又如何尽快沟通确认并拿出可行的方案，将是个很大的挑战。“但这一定是大势所趋！”黄刚强调。进行集团整合之后，浪潮电脑的销售线索和渠道数量明显比以前更多了。 毋庸置疑，在自己的策略上，浪潮电脑已经比以往更深地与集团内其他产业单位捆绑在了一起。 与集团整合共振，能够使集团的整体优势更强，也能使自身的发展空间更大。 
浪潮商用电脑事业部总经理黄刚下定决心，要扎根行业做PC。 记者手记 寻找有滋味的生存方式 一段时间以来，“胜者通吃”似乎成为人们信奉的教条。在这个理念的驱使下，人们认为自己只有最强、最大，才能生存。然而，当今的世界，多元化日渐成为主流。市场份额大的一方，并不意味着将成为舞台上惟一的表演者；市场份额小的一方，也并不意味着就必然走入死胡同。 微软的操作系统在市场份额上占绝对优势，但Linux等系统仍然有死忠的用户。英特尔的处理器势力很大，但AMD也有不少拥趸。在PC市场，确实有非常强势的厂商，但浪潮电脑仍然能按照自己的方式活得有滋有味。 关键在于如何找到这样一种有滋味的生存方式。浪潮电脑找到了这样的生存方式，即结合集团的发展方向和自身优势，制订了向行业纵深挺进的“专用”策略。对于其他厂商来说，借鉴这种思路不无裨益。 |
||||||||||||||||||||||
