| 出版日期：2005-06-20 总期号：1421 本年期号：44 |
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销售机会管理
文/北京倍腾企业顾问有限公司资深顾问 付遥 张先生以前是一家大公司的销售代表，他的太太就职于另外一家大型公司，他们在五年前买了一辆富康轿车。一年前，他离开公司自己创业，开了一家印刷公司。接送客户的时候，他明显感觉到富康不能体现公司的形象。因此，他打算再买一辆车。 经过与太太商量，他决定购买一辆既能家用又能公司用的国产中高档轿车。周末，他与太太常常去各个品牌的专卖店，看过各种车型，最终决定在奥迪和宝马中选择一辆。半年以内，两人多次去看了宝马和奥迪的专卖店，张先生很喜欢奥迪,太太喜欢宝马。由于担心汽车降价，因此，两人决定持币观望。 听说奥迪九月份要做促销，可以得到额外的折扣，因此两人特意去专卖店进行了咨询。这家店除了一般优惠外，还可以得到大约一万元的折扣。两人又去其它奥迪专卖店去进行了比较，最终选择了距离自己家和公司较近的专卖店。在专卖店的销售人员安排下，他试驾了奥迪。之后，他又与销售代表最终确认了价格和赠送的配置，并在国庆前将这辆奥迪车开回了家。 没想到，十一刚过，就传来奥迪车降价的消息，这让他们很不满意，并与专卖店交涉，但并没有结果。一位朋友最近也希望买奥迪，他坚决推荐他去另外一家专卖店购买。 案例点评： 每家汽车销售公司都有很多类似的销售机会，所有的订单都是从这些销售机会中产生的。如何管理这些销售机会呢？销售机会就像右图一样，通过市场分析锁定目标客户，并针对目标客户进行市场推广，客户产生兴趣，开始考虑是否购买，然后设计采购方案和采购指标，多方比较并通过谈判获得最佳的采购条件，然后开始使用。由于在每个步骤，客户都可能没有进入下个阶段，导致销售失败，因此这个过程就像漏斗一样，能够全部完成这个过程的销售机会成为订单。因此，销售机会管理常常被称作漏斗管理。对销售机会进行分级管理，确保在每个步骤采取相应的销售行动，推动销售机会向下发展，就是漏斗管理的核心。 兴趣：张先生发现自己的车不能体现公司的形象，因此产生了买新车的兴趣。任何的采购都基于客户的需求，当客户意识到他需要解决某个问题时，这时客户已经进入了兴趣阶段。在大型机构客户的采购中，销售人员在这个阶段应该将注意力集中在各个使用部门上，留意他们是否有新的采购需求，销售人员可以采用展会和技术交流中的反馈表找到客户需求。 酝酿：张先生与太太商量是否买车、预算多少和采购的时间，这是客户的酝酿阶段。有兴趣采购的人不一定能决定采购，客户内部一般都有一个申请采购的流程。例如，当一个报社信息中心主任发现电脑的处理能力不能满足需求时提出采购申请，这时，采购的决策者会做出重要的决定。此时客户将确定预算、采购时间、采购形式和采购负责人，并且决定下一步的采购计划，这个阶段对未来的采购将产生重要影响。销售人员应该在这个阶段接触决策者，并了解客户的采购时间、预算和采购计划。 设计：确定要采购后，张先生开始思考买什么样的车才能符合他的需求，最终设计出了比较详细的采购指标。满足需求的方法有很多，客户会根据自己的实际情况进行设计。有时销售人员发现客户要买的产品指标对自己很不利，就是没有在设计阶段对客户进行影响的结果。如果客户在这个阶段对销售人员充分信任，可能不经过比较和评估就直接向厂家购买了。 比较：在案例中，张先生比较了各种指标，并进行了试驾。此时，他正在依据自己的采购指标对潜在的卖家进行评估和比较。为了拿到定单，销售人员与竞争对手们短兵相接，这是竞争白热化的阶段。客户按照采购指标比较各个供应商提供的不同方案，如果没有在设计阶段有效影响客户的采购指标，销售人员将只能面临激烈的价格竞争。 承诺：确定采购的产品和卖家后，客户不会轻易地付款，他们希望得到更好的承诺。于是他们有时选择多家可能的卖家，在谈判中讨价还价，得到最满意的协议。在谈判中，客户对厂家的配置、价格、服务承诺和付款条件等进行分析和比较，确定自己可以得到最优惠的技术和商务承诺。在这个阶段，销售人员最应该关注决策者。 使用：客户付款并非采购的结束。客户开始使用产品，其满意度将决定他本人是否继续采购同样的产品，是否向朋友推荐这个产品。只有提供客户满意的产品和服务，产品才能形成口碑，以至品牌。在这个阶段，客户对供应商的态度将大为转变，销售人员在这个阶段最容易与客户建立良好的关系。销售人员应该在这个阶段回访客户，倾听他们意见，处理他们的问题，确保客户满意度。 ■ 案 例 二 销售机会的管理指标 抓住关键指标，让更多的销售机会变成销售订单。 一位客户带着买车的现金来到专卖店，找销售代表办理购车手续。专卖店的销售代表正忙于接待另外一位年轻的顾客，跑过来与他打个招呼，请他等一下。过了很久，客户等得不耐烦了，决定到另外一家店看看。他起身正要离开的时候，在门口遇到了送客户出门的销售代表。销售代表一边道歉，一边将顾客请回座位。 “接待什么人呢？” “就是来看车的顾客。” “他准备买什么车？” “他刚开始工作，还买不起车。可他是汽车发烧友，很喜欢车。” “那你接待他还用一个多小时。” “我们对每位顾客都要热情嘛！而且他也是我们的潜在顾客呀。” “你也真不会做销售，放着我这拎着钱的顾客不管，去接待根本没谱的客户。要不是看你人不错，我早就去另外的专卖店了。刚才我都已经走出大门了。” 案例点评： 案例中的销售代表就没有把握好客户的采购阶段。一位客户已经到达购买阶段了，他却还在另一位处于兴趣阶段的顾客身上花时间。由于不同的人在各个采购阶段起到不同的作用，关心的要点也就不同。对于大型机构的采购来说，识别采购阶段就更加重要了。 既然销售机会转变成订单的过程就像一个漏斗，一些销售机会漏掉，一些销售机会转变成订单，那么，完成任务的前提就是销售漏斗中要有足够的销售机会，并且，销售机会不断地向下流动转变成订单。销售预计是衡量销售机会是否足够的指标，销售进展是衡量销售机会向下流动速度的指标。这两个指标就是销售机会管理的核心的过程性指标。 销售预计：由于销售团队手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越接近漏斗底部的机会成为订单的可能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表示未来可能完成的销售收入，加上已经完成的销售收入，表示销售团队本季度可能完成的销售任务，再除以销售目标就是销售预计。销售团队必须有足够多的机会才可能完成任务。如果销售预计小于百分之百，销售团队就必须继续寻找销售机会。这个指标不仅适用于销售部门，也适用于个体的销售人员。 不同采购阶段的赢率是不同的，这个数字需要从历史数据中按照DMAIC的步骤去分析和计算。如果企业中还没有建立这样的系统，也可以使用下面表格中数据进行估算。其中，使用阶段的赢率取决于客户是否分期付款，如果全款付清，赢率就是100%。 销售进展：销售进展表示销售团队或者销售人员的销售机会转变成销售订单的速度。通常上市公司每个季度公布自己的财务数据，而销售管理又是以周进行。销售进展是根据每周的销售数字与季度的销售任务，计算后得到的。 销售进展的计算方法是：本周销售预计加上本周累计销售额，减去上周销售预计和上周累计销售额，再除以本季度的销售任务。由于一个季度有十三个周，因此，每周的销售进展应该达到7.8%。 漏斗外销售额：为了使得销售漏斗管理简单易行，避免大量的录入工作，很多小型订单必须排除在销售漏斗以外。通常是以订单的金额为界限，低于一定金额的订单就不纳入销售漏斗管理。如果考虑采用这个指标，那么，销售预计和销售进展的计算公式要进行适当的修改。 采购阶段 结 束 标 志 赢率 兴趣 发起者提出口头或者书面的采购申请。 5% 酝酿 决策者同意采购，并确定采购时间和采购预算，请设计部门规划采购方案。 10% 设计 设计者完成采购方案和指标，开始邀请潜在供应商参与采购。 20% 比较 多个潜在供应商提交建议和报价供客户评估，开始谈判意味着进入下一个阶段。 30% 承诺 客户选取有竞争力的供应商开始谈判，并签署合同。 50% 使用 客户支付货款，供应商交货，调试产品开始适用并提供服务。 80% |
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