| 出版日期：1999-09-06 总期号：855 本年期号：65 |
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六位老总谈创新
熊波 在刚刚结束的全国技术创新大会上，企业特别是高科技企业再一次被摆在了重要位置。国家计委的同志一针见血地指出：产业技术落后是我国经济发展中的一个突出矛盾，高技术产业占国民经济的比重低，技术含量高的产品特别是技术装备大量依赖进口，75％的数控机床、几乎100％的移动通讯和电视发射设备等等，被国外产品所占领。国家经贸委的同志说：我国2．4万家大中型企业，有技术开发机构的企业仅有1．12万家，占46％，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5－10年。 面对这种严峻的情况，全国技术创新大会明确了“企业是技术创新的主体”这一新的论断。由科技部承办的全国性大会，企业家第一次在科学的殿堂占有了一席之地，不仅如此，一些全国著名的企业家还做了重要发言，记者采访或整理了海尔集团总裁张瑞敏、联想集团总裁柳传志、沈阳东大阿尔派软件股份有限公司总裁刘积仁、北大方正集团公司王选、福建新大陆集团总裁胡钢、康佳集团股份有限公司副总工程师姚健平等对企业创新的见解，以期从市场的最前沿向读者反映出技术创新的丰富内涵。 海尔：每天申报两项专利 张瑞敏借用美国管理大师德鲁克的一句名言说：“创新就是创造一种资源”。这种新的资源包括一种新的市场、新的技术等。海尔目前拥有专利1800项，是中国申请专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利。 张瑞敏说：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而惟有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，这就需要企业的每一个人都保持创新的精神。 张瑞敏在接受记者采访的时候说，他最近最为关注的是远在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司，戴尔完成了很多企业家心中的想法，按照每一个客户的需要提供产品。海尔的产品目前已有8600种之多，在几年之前，使企业的生产能力完成了向细分市场的转变，特别值得一提的是大地瓜洗衣机，不仅可以洗衣服，而且可以洗地瓜，满足了部分农村用户的实际需要，《远东经济评论》对此予以了高度评价。“从细分市场到个性化市场的转变是一个飞跃！”张瑞敏并不满足现在的生产组织方式，他说，海尔正在少数商场试点，按顾客的需求定做不同型号的冰箱。 联想：创新的基础是管理 联想发展到去年的销售收入176亿元规模，背后的秘密是管理创新。 柳传志说：联想电脑平均每天的销售量都在1000台以上，用户遍及大江南北，但我们的平均收款期只有19．6天。在如此高的效率背后是一整套创新的管理体制。柳传志认为，在市场经济发达的国家，有好的技术形成的好产品，销售根本不是问题，但是在我国，销售却是制约新技术的瓶颈。中国的技术创新之路，一开始，就不能照搬西方的模式。 柳说：联想在80年代末、90年代初曾有一个人数相当多的研究开发中心，研究出来的阶段性成果，可以转化为产品的有几十项，其中最大的一项投资有500万元，叫多口卡，这个产品是有市场的，现在还有台湾厂家在做。但是当时我们做起来就是成效不大，为什么呢？因为没有市场开拓能力。 对于创新的涵义，柳传志做了一个严格的分类。他说：技术创新有三种，产品技术创新、功能技术创新、核心技术创新。功能技术是组成产品的各部分的功能设计技术，如机箱、主板等，它的产品一般是间接产品，不直接面向消费者；核心技术是功能技术中起核心的、关键性作用的技术，如芯片等；产品技术是根据市场需求将成熟的功能技术组合成产品，如电脑整机、vcd等。在三项技术中，对市场起根本作用的是功能技术和核心技术，但是，产品技术的定位、运作等等，又决定着核心技术的最终价值是否能实现，产品技术做得好，既能为功能技术、核心技术的创新积累资金和力量，又能不断为功能技术与核心技术创新提供新的课题和方向。柳传志分析说，各国高科技园区的创新活动也不尽相同，美国硅谷的创新，以功能技术创新见强，我国台湾新竹走的道路是产品技术创新的路子。具体到联想走的一条符合中国市场特点道路，在产品技术创新的基础上，大力发展功能、核心技术创新。 把技术创新放在市场的环境中，形成一个良好的企业发展机制，使联想避免了许多高科技企业走过的失败之路———“曾凭借一个产品、一项技术或一个机遇而名噪一时，很快又掉了下去。”柳说。 东大阿尔派：从实验室转化来的上市公司 刘积仁等几位从美国、加拿大、日本回来的留学生，最初并没想过要搞一家公司，他们打算在东北大学做学问，创业的最大愿望是建立一个以网络和软件技术为方向的实验室。但是4年以后，也就是1991年6月，一笔国外的风险投资进来，让这个平静的实验室变成了一家生意兴隆的公司。5年以后，公司在上交所上市，在证监会十分有限的名额下，东大阿尔派十分幸运地成为中国首家上市的专业软件公司。 刘积仁最感谢的是东北大学，因为东北大学没有用大学的标准来衡量他的企业。这一点看似容易，但做起来不是一般的“难”。“大学办产业要以产业的治理方法和理念来管理，不能把大学的管理方法与产业管理方法混为一谈。”刘强调说。 软件公司的竞争力比一般的公司更依赖于人才。刘积仁为他的员工建起了高尔夫球练习场、别墅群。除了物质待遇，刘积仁还谈到了股票期权：“1992年公司进行股份制试点时，我们实行员工以技术和资金入股公司，把员工的利益和企业的利益捆绑在一起。1993年、1994年又两次扩大了员工持股的数量，经过几年的艰苦奋斗，现在，1992年最初入股投资的市值已是当初投资的200多倍，1993年、1994年员工的入股投资的市值业增长了80多倍。” 方正：“需要”是创新的源泉 王选讲了一个故事：钱学森1956年回国以后，建议中国先研制导弹，后研制飞机。当时有些同志觉得奇怪，中国是不发达国家，飞机是西方国家已有30多年生产历史的成熟技术，我们也许可以赶人家；至于导弹，连美苏都还没有洲际导弹，中国怎么有能力去发展呢？钱学森回答得很妙：“搞飞机难，搞导弹容易。”因为飞机载人，长期反复使用，中国基础工业薄弱，发动机、材料等一系列问题短期内解决不了，导弹是一次性的，这点要比飞机容易得多。后来事实证明了钱学森的远见卓识。 跳跃式的技术创新，正是方正绕过第二代、第三代直接开发第四代激光照排系统并取得巨大成功的经验。王选说，由于中文字体的复杂性，使我们比美国人早8年获得了十分宝贵的需求刺激，因而比西方更早地选择了后来广为流行的技术途径。王选强调，“需求”和“已有技术的不足”是创造的源泉。 和中央电视台合作开发动画制作软件，也使方正获得了宝贵的“需求”刺激。1995年9月李岚清副总理指示中央电视台和方正合作，研制高水平的动画制作辅助软件。1998年完成的这一软件，在性能、速度和使用方便程度上优于国外同类产品。王选说：我们起步比国外晚得多，为什么能够后来居上呢？国外的著名软件并不是无懈可击的，中央电视台积累了使用国外软件的丰富经验，深知其优点和弱点，提供了十分重要的需求，刺激了北大方正一些年轻人的创造才华，从而有所超越。 康佳：硅谷借力 康佳是深圳工业企业中营业额首家超过100亿元的企业。康佳集团副总工程师姚健平说：康佳每年以30％的速度更新仪器设备，建立了国内一流的技术开发中心。不仅如此，康佳还远征硅谷，在硅谷建立了自己的基地。 1997年12月，康佳集团投入巨资在美国硅谷建立了美国康佳技术开发公司，采用全新机制，康佳集团控股51％，其余49％的股份由当地华裔科学家和尖端技术精英以技术入股。经过短短8个月的技术攻关，成功推出了符合美国制式的高清晰度数字彩电，一举实现了中国数字电视“零”的突破，使康佳终于与少数掌握这项尖端技术的跨国公司站到了同一起跑线上。1999年初，康佳数字电视首次在美国拉斯维加斯全球消费类电子展上首次登台亮相，立刻引起了同行和各国媒体的强烈关注。在展览会上，康佳高清晰度数字电视现场转播美国电视台的数字信号，图像高度清晰，如同油画般艳丽，深得美国权威的认同。 这一项新的技术，仅在这一次展览会上，就获得了5000多万美元的合同。 姚健平说，创新是康佳迅速开拓市场的法宝。1998年，我国农村市场彩电普及率只有20％，康佳于10月推出“福临门”系列彩电，具有简单实用、宽电压、高灵敏的特点，一上市，在武汉地区即掀起抢购热潮。同时，为刺激城市需求，1998年7月康佳推出“七彩小画仙”系列，一改传统彩电单一的灰黑色为多种彩色，使14英寸的彩电从平时每个月3000台的销量猛增至40000台。 新大陆：在非主流产品上创新 新大陆来自福建，总裁胡钢1994年开始创业，以电子信息产品为主，1998年实现销售收入6亿元。和众位it界的巨人相比，胡钢在公司成立的时候，就明确了发展方向：我们要避开在计算机主流产品上和大企业抗衡，并响亮地提出一句口号：非主流产品可以大有作为！ 胡钢选择的切入点是技术和资金要求相对较低的计算机外设产品，市场目标是金融、邮电和保险等行业。 1994年，国内中西文终端市场处于稳步增长阶段，新大陆准备做出一种与众不同的产品，进入这个市场。“我们发现用户需要一种结构简单、连线少的终端，而且当时市场上只有分体结构的终端，用户用起来很不方便。”通过这个市场“缺口”，新大陆推出了资金的产品，当年就售出5000多台，现在，新大陆在国内终端市场的占有率已跃居前三名。 从1995年开始，银行普遍推行“柜员制”，银行非常喜欢购买集成化高、功能全的外设产品。胡钢说：我们的商务人员与山东省中行接触，他们希望能有一种键盘，能够直接读取磁卡上的信息。我们敏锐地意识到，这将是一个巨大的市场！我们立刻组成项目组，与山东省中行合作，仅三个月，就推出国内第一个磁卡键盘。为公司赢得了巨大的效益。 |
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