| 出版日期：1999-09-06 总期号：855 本年期号：65 |
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浪潮的反思文化
关健 
在“各领风骚没几年”的it业界，低着头赶路的人多，回过头看脚印的人少，而浪潮恰恰属于后者。今年7月，“浪潮三十年信息产业路”主题报告会在泉城济南举行，面对鲜花和掌声，浪潮集团总裁王爱先抛出了一个沉甸甸的话题：“国有企业要建立自己的反思文化”。“当品牌竞争在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血，且数番轮回再难有大的突破时，一种非物质因素———文化便被引入到品牌的竞争中。构筑自己的企业理念，建立并完善以企业发展过程中的成功和失误为主要审查内容的反思文化，就成为大型企业走向成功和辉煌的必要条件”，王爱先的这番陈辞不难找到与之相似的西方版本。笃信“只有偏执狂才能生存”的intel前任总裁安迪·葛鲁夫就曾经说过，“在这个行业中，我有一个规则———要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。” 拾掇过去的碎片真能连缀成未来的图景吗？这取决于“谁来拾”、“如何拾”以及“拾到之后怎么办”。“谁来拾”强调反思主体的公正性，一般而言，“内部人”与“旁观者”相互配合更易贴近事实；“如何拾”强调反思方式的有效性，只有在寻求因果链的过程中不忽视引起复杂系统突变的偶发性环节，才能更好地把握事件的来龙去脉；“拾到之后怎么办”强调反思指向的明确性，“历史虽是一个过程，但历史只记录结果”，反思的最终目标是将思想的结晶转换为未来实践的成果。因此，讲述故事并非本文的初衷，梳理过往也不是笔者的目的，在“林中路”中找到一条“未来之路”才是题中应有之义。 从案例研究的角度来看，浪潮无疑是一个颇有价值的“文本”。浪潮的发展始终与中国电子信息产业的进程同步。我国的电子工业起步于60年代，而浪潮在1969年就生产出了国防急需的低频大功率三极管；1983年托夫勒撰写的《第三次浪潮》风靡一时，浪潮从这一年开始生产自己的系列pc，并较早组建了电子信息产业集团；进入90年代，浪潮看准电信业飞速发展的趋势，于1990年研制生产了我国第一台汉字寻呼机，目前寻呼机产量紧随摩托罗拉之后，位居全国第二位……与上述成就相对应，浪潮留给人们的遗憾和疑惑同样不少：浪潮属于国内最早一批生产pc的厂商，80年代末、90年代初浪潮pc的市场占有率数一数二，但为何在pc市场迅猛增长的时候落在人后呢？浪潮在90年代上半期曾一度陷入低谷，其间的原因何在？王爱先、孙丕恕等新一代领导人的上台拉开了浪潮“二次创业”的帷幕，那么“三把火”从哪烧起、火苗的热度又如何维持？很多人都认为民营企业的运行机制更适应it市场的变化节奏，浪潮作为一家老牌国有企业，立足的根本和奋斗的方向是什么……记者在整个采访过程中深刻地体会到，这些问题不仅仅是浪潮的问题，而是中国每个it企业都已经遇到或即将遇到的问题；这些问题的解决也不能单靠浪潮自己的力量，宏观经济运行的质量和市场体系发育的程度将直接关系到企业的生死存亡。“存在是存在的人对存在的解释”，相信不同的人在阅读本文对浪潮的“解释”时，会得出自己的结论。 上篇 pc：从金猴出世到凤凰涅 浪潮集团的前身是山东电子设备厂，1983年以前，这个仅有400人的小厂已有5年的亏损史，资金周转期长达3600天（近10年！），濒临倒闭。当时的山东省电子工业局为扶持“困难大户”，向山东电子设备厂拔款10万元，并建议其搞收录机的开发和生产。 虽然“婆婆”的慷慨解囊不啻为濒危的病人“输血”，但缺少“造血”机能的病人是不可能撑太久的。在80年代初期，收录机拥有庞大的现实市场需求，山东电子设备厂如果用这笔“救命钱”从事收录机的生产，在短期内应该可以解决“温饱问题”。而事物的发展往往超越正常的思维逻辑，其跳跃性和不可预知性改变着历史的进程。山东电子设备厂的最终决策匪夷所思：“明修栈道，暗渡陈仓”———一边安排两名技术人员进两台选型样机，撑起收录机的“门面”，而在“地下”却开始了pc的研发。为什么选择当时并不被看好的pc？要知道1982年全国pc年产量只有几万台，而销量也不过7209台！ 《第三次浪潮》的译介为中国进行了“信息革命”的思想启蒙，这至少在潜意识的层面影响了山东电子设备厂领导班子的决策。而一个迄今仍在中国的厂长、经理（熊彼特所定义的“企业家”在中国尚属罕见）们脑海中盘旋的朴素理念，也许在当时发挥了更为直接的作用：从某种程度上讲，中国今天的市场状况是西方发达国家昨天的重演，西方发达国家今天的市场状况是中国明天的预演。应该说这种观点有其偏颇之处，但比较符合后发展国家的实际状态，尤其适用于一个普及应用型产品的推广。美国苹果公司1982年每周销售2万台pc，国外调研机构的各种预测数据也表明pc市场会在今后几年迅速地成长，来自大洋彼岸的示范效应和科学论证使山东电子设备厂认为pc制造是朝阳产业，在中国一定会有前途。值得一提的是，当“董事会领导下的总经理负责制”尚未在中国的企业中生根、发芽的时候。国有企业的领导者和决策者所要承担的责任与可预期的个人回报是不成比例的。在这样的情况下，山东电子设备厂敢于冒着政策风险（没有按“指示”生产收录机）和投资风险上马pc，的确难能可贵。 大胆假设还需小心求证。山东电子设备厂当时的科研力量和资金实力都非常欠缺，与高校联合、聘请厂外计算机专家做顾问、向银行和其他单位贷款成为其运作pc项目必然“借力”的途径。第一台pc降生时，山东电子设备厂给它取名“浪潮”，改革的浪潮也好，信息的浪潮也罢，反正这个字眼在80年代是颇时髦的。 1983年，山东电子设备厂装配50台pc并销售一空，实现了零的突破；1987年，以电子设备厂为基础的山东浪潮电子信息产业集团公司筹划组建，当年生产pc1966台；1988年，浪潮pc销售4500台，在山东的市场占有率高达80％，全国的市场占有率也达到20％，跃居全国第二；1990年，国内pc销售过万台的企业只有两家，浪潮是其中之一……直线增长的趋势从1993、1994年开始遭到了遏制，浪潮pc在国内pc市场呈几何级数增长的时候落在了后面。难道市场开拓者的最终命运注定是成为后来者的铺路石吗？ 浪潮集团常务副总裁孙丕恕在剖析当年浪潮pc落在人后的原因时直言不讳：从外部环境上看，ibm、ast、compaq等国际厂商在90年代中期加大了对中国市场的投入，pc市场的竞争日趋白热化，浪潮pc在产品品质和市场运作上的优势逐渐减弱。外因只是条件，内因才是关键。浪潮当时采用划小核算单位的方式来组织pc的生产和销售，“放权”的初衷是调动个体的积极性，但在实施过程中由于横向管理缺乏力度，企业资源重新配置之后，没能形成强有力的平台优势。开发、生产、销售体系出现了多头操作的局面，浪潮先前倡导的团体协作的舰队模式被弱化了，前进的步伐放慢了许多。 1996年以后，以王爱先、孙丕恕为代表的新一代领导班子上台，浪潮pc组织结构混乱，人、财、物分散的局面逐步得到改善。通过iso9001质量体系和iso14001环保体系的认证，浪潮pc的品质监控和作业流程日趋制度化、规范化。孙丕恕将两大认证体系的精髓提炼为“写你所做，做你所写”，这使浪潮的员工不会在规则体系的繁文缛节中迷失方向，每个人的主观能动性都得到了最大程度的发挥。浪潮pc的研发、生产、市场等核心环节也在规范化管理的过程中逐渐实现了“纵向整合，横向连结”，五个指头并拢出拳的势能已然形成。但在pc产品同质化程度越来越高而利润越来越低的情况下，一个品牌要在市场上生存、发展，还有很多事要做。浪潮pc事业部总经理陈东风认为，pc市场的竞争是持久战，要想在目前相对混乱的市场格局中脱颖而出，并在保持市场占有率的同时获得利润，pc厂商必须从管理要效益。浪潮pc生产计划系统、库存监控系统、准备金制度的建立，都是为了适应pc产品更新换代快、价格变化频繁的特点，确保进、销、存实现良性循环。在市场开拓上，浪潮pc为巩固在商用市场的既有优势，不断将触角延伸至证券、教育等行业用户。与此同时，浪潮pc通过外观设计、功能实用性等方面的改进，以及档期促销、信贷消费等市场营销方式的采用，与家庭用户日益贴近。从市场的地域分布来看，浪潮pc也已走出山东省，在东北、西北、华东等地的品牌号召力逐渐扩大。今年上半年浪潮pc的销售状况就充分体现了上述的变化：浪潮pc销售总量为14万台左右，接近去年全年16万台的销售量。其中家用pc的销量为22000台，占pc销售总量的16％，与去年的7％相比提高了一倍以上。省内销量与省外销量之比也从去年的5 5变为目前的4 6。这一系列数字浓缩了浪潮pc力挽狂澜的艰辛奋斗历程，也说明今年提出“健康电脑”概念的浪潮pc真正走上了健康的发展之路。 下篇 核心竞争力：通过制度变迁实现升级 商界有个“80／20”原则，由之派生出的解释五花八门，例如“公司80％的利润是由20％的业务带来的”等。事实上，各种解释都是围绕一个中心展开的，即“少就是多”（lessismore）。如果用近两三年来营销领域的流行话语做进一步的阐释，可以这样说：一个企业能否实现可持续发展，主要取决于其是否具有核心竞争力，是否能够提供差异性很高的产品（或服务）以获得稳定的利润来源。对于一个大型企业来说，是否有一个或几个产品在相应市场的占有率排名中位居前三位，也是衡量核心竞争力大小的重要指标。 宏观经济政策的调整、市场环境的变迁、技术潮流的演变、企业投资体制和运行机制的转轨等共同构成一个“场”，核心竞争力就在以上诸多因素的相互作用中萌芽、成形、演绎、升华，浪潮的整个发展历程充分证明了这一点。 浪潮核心竞争力的形成与发展具有自身的特点： ①宏观政策的影响长期存在； ②企业内部制度调整的动力始终不衰； ③市场环境因素的渗透不断加深； ④技术潮流的牵引力越来越强。 
春雷过后，浪潮pc走上了一条细雨泥泞的山路。 自山东电子设备厂决定上马pc项目起，浪潮就为核心竞争力的形成埋下了种子。这颗脆弱的种子之所以没有夭折，主要得益于当时的宏观政策和企业的应对措施。1983年，国务院全国工业交通会议提出要进行“国营企业税制改革”，特别强调“只有加快经济管理体制改革的步伐，才能使经济效益有新的增长”，由此拉开了工业企业改革的帷幕。在这样的大环境下，山东电子设备厂决定以此为契机，转变经营机制，实行承包责任制。厂党委做出《关于实行浮动工资制》的决定，要求按岗定员，根据每个人完成定额的情况，可对工资做30％以内的浮动，富余人员发70％的工资回家待命。在定岗定额的同时，工厂还分别与四个车间签订了承包合同，使车间的生产情况与工人的切身利益直接挂钩。“下岗”、“分流”、“减员增效”等观念和做法近两年来才逐渐被社会普遍接受，而十几年前山东电子设备厂就已经在这些方面做出了有益的尝试，其承受的压力之大可想而知。一般来说，风险与回报是成正比的———1983年底山东电子设备厂就扭亏为盈，而长远回报更使企业受益无穷———试想，一辆未经改良的破车能托载千钧之重吗？山东电子设备厂如果不进行经营机制的改革，稚弱的pc项目能破土发芽、茁壮成长吗？ 企业从一出生就不可避免地要遭遇成长的烦恼。国务院于1986年召开了第一次全国城市经济体制改革工作会议，“横向经济联合”是主要议题。浪潮从这一年开始筹划组建企业集团，到1989年浪潮集团正式成立。阿尔文·托夫勒在《力量的转移》中强调，“船小好掉头”固然是信息社会中企业组织应遵循的信条，但大型和巨型企业的涌现同样是信息社会的重要特征。这实际上是对《未来的冲击》中“小型化、个性化是企业发展趋势”说法的补充和完善。巨型企业在信息社会中存在的价值虽然得到确认，但其面临的问题不容忽视。对于“一招鲜，吃遍天”的中小企业而言，拥有核心竞争力是再自然不过的事情，否则就无法生存；而对于一个大型企业集团来说，核心竞争力却往往变成一种似是而非、若有若无的东西，庞大、复杂的组织结构，多元、分散的投资对象很容易使企业滑入“黑洞”———资源和能量被不断地消耗，而企业却找不到前进的方向……那么，浪潮集团行驶的轨道又是怎样的呢？ 浪潮集团的初始构想颇具创造性和前瞻性。在组织结构上，浪潮倡导“轻型结构舰队”模式，按照资产成分和组合方式的不同将集团分为“核心层”、“紧密层”和“松散层”，使浪潮集团最终成为以母公司为“旗舰”，控股或持股子公司以及经营协作企业为“巡洋舰”、“护卫舰”的庞大舰队，既具有抵御大风大浪的规模优势，又不失适应市场变化的轻盈、灵活。但理想的模型在现实因素的影响下往往会发生变形甚至扭曲。1990～1992年，治理整顿全面展开，市场疲软、资金短缺、开工不足成为企业（特别是国有企业）面临的首要问题。划小核算单位、开展多种经营成为当时浪潮集团的现实选择。1992年党的十四大明确了建设社会主义市场经济体制、建立现代企业制度的改革方向，浪潮集团进一步划小核算单位，开展跨行业、跨地域的经营，走上了多元化的发展道路。从经营思路的转变和大方向的把握来看，浪潮基本上属于顺势而动。但改革经验的不足通常会导致企业内部长期积累的矛盾集中地爆发出来，处理不好就可能使企业较长时间地陷入低谷。前面曾提及浪潮pc在这一时期遭遇的窘境，而其正是浪潮集团整体陷于困惑的缩影。 浪潮集团的低潮一直持续到1996年，但这期间浪潮创业时的激情并未泯灭。正所谓“沧海横流，方显英雄本色”，浪潮集团在逆境中仍三箭齐发：①高端技术群类早在1990年，公司就已经预见到pc微利的时代即将来临，提出开发利润丰厚的小型机。1994年，浪潮在国内率先开发出10颗cpu、基于scounix的小型机，每台售价40万～80万元，当年即销售38台。1996年，浪潮smp2000小型机获国家科技进步二等奖，同年10月，浪潮主持的“国产服务器应用系统”被列为“863”攻关项目。②软件与集成业务群类浪潮在应用软件和系统集成起步较早。其中，系统集成拥有金融、电信、政府三大核心业务。1991年浪潮又在此基础上，向商品化软件领域大幅拓展———国强财务软件、凌讯办公自动化软件等成为同行业的强势产品，为低谷中的集团增添了一抹亮色。③移动通讯业务群类浪潮集团1993年与日本卡西欧计算机株式会社、日棉株式会社合资成立卡西欧浪潮通信电子有限公司，准确判断出中国移动通信市场当时正处于爆炸性成长之前的临界状态，立即投入到以寻呼机为主导的业务当中，从而把握住了难得的市场机遇。 在漆黑的海面上，微弱的灯火往往能指引巨轮行进的方向。当1996年下半年王爱先、孙丕恕为浪潮掌舵的时候，峥嵘初露的服务器、软件、寻呼机正是希望之所在。那么，依稀的希望如何转化为实在的力量呢？浪潮核心竞争力的重构（或称“二次创业”）依赖于两方面的努力：一是“聚合内力”。领导班子的搭建是首要任务。王爱先出任集团总裁属众望所归。在浪潮“服役”二十几年的经历，使王爱先能够梳理集团内部不同利益群体间的关系，化解新老交替所带来的种种矛盾，这也是浪潮重整旗鼓的前提条件。孙丕恕任常务副总裁，王虎、李中伟是分别担纲软件和通讯产品的副总裁，这三人都曾在浪潮科研开发或市场运作第一线摸爬滚打，“实战”经验非常丰富。务实的领导班子自然要构建高效的管理体制。 浪潮重申了包括质量管理在内的17条140款规章制度。有两名员工在规定的24小时拷机操作中，只进行了22小时，结果被集团开除。正是在这样的规范管理下，浪潮集团1997、1998年先后通过iso9001质量体系和iso14001环保体系的认证，真正走上了致力于长远的发展之路。二是选准方向。pc和服务器产品、软件产品、通信产品被确立为浪潮集团的三大产品线，而与信息产业不相关的分、子公司及相应生产线都面临“关停并转”的命运———这既是浪潮领导班子高瞻远瞩的决策，也是市场自然选择的结果。在艰苦条件下破土的幼苗一遇到阳光、雨露，其成长的速度是惊人的：浪潮服务器从1996年起连续三年在国产服务器市场占有率的排名中名列第一；寻呼机的产量紧随摩托罗拉之后，位居全国第二位；软件与系统集成业务的年营业额已达6亿元，对整个浪潮集团的利润贡献率甚为可观…… 一个新的联合舰队就这样起航了。集团总部为高效、灵活的航空母舰，计算机业务群、软件与系统集成业务群、通讯业务群共同组成护卫舰队，其他浪潮控股或参股的公司为关系相对松散的巡洋舰队。领导核心明确了，品牌形象统一了，行驶方向一致了，核心竞争力的雏形也就形成了。但一个敏感而又关键的问题在舰队涉及深水区的时候必然会碰到———产权制度改革。民营企业四通集团的董事长段永基说：“四通的产权，是一个我永远说不清楚，你永远听不明白的问题”。浪潮是一家老牌国有企业，其产权问题的解决不会比四通更轻松。 通软公司的股份制改造是浪潮集团产权改革的试金石。1993～1994年，在国家对高科技企业股份制改造的倡导下，浪潮集团考虑到以知识密集为主要特征的软件企业，员工与公司之间的利益关联更加紧密，因此将通软公司作为股份制改造的试点。当记者提及“股权分配”———股份制改造中的肯綮时，通软公司总经理王虎回首当年感慨万千：“那时候，职工对入股与集资、交风险金之间的差别还分不清楚，他们手头的现金也非常有限，而且国家相关的法律、法规也不健全，职工购买股份是需要动员的！”在这样的背景下，一般股权的分配并未引起争议，通软顺利实现了向有限责任公司的平滑过渡。不久，根据通软员工对公司贡献的大小（以工龄、级别等为参照指标），工会又对“创业股”进行了分配。这种分步进行的操作方式有助于减小改革的“摩擦成本”，并为建立高效、公平的资源配置机制奠定了基础。 浪潮整个集团的股份制改造从1998年启动。根据国家“先改制，后上市”的政策要求，浪潮集团于1998年11月28日成立了浪潮电子信息产业股份有限公司。股份公司总股本为15000万股，各发起单位的股权比例分别为浪潮集团85．8％、东方电子6．67％、算通科技3．38％、时风集团1．87％、金达实业1．33％、全泰电脑1．00％，浪潮集团拥有较大的股权优势。但由于目前我国对国有企业员工（特别是经理层）持股比例、员工股及法人股的上市时间等问题尚处于摸索阶段，浪潮股份制改造的进程不可能超越国家政策调整的范畴，因此真正的考验还在后面。 山东省证券管理办公室已经批准了浪潮电子信息产业股份有限公司6500万股的发行额度，浪潮上市指日可待。据常务副总裁孙丕恕介绍，浪潮服务器及网络软件产业化项目已通过了国家计委的高新技术产业化项目审核，将是浪潮a股上市募集资金的主要投资领域———因为它是因特网技术的核心，会带动浪潮集团向因特网经济转移。这也是浪潮把“以因特网为中心、以服务器为龙头、以微机为主体、以应用软件和移动产品为两翼、以系统集成和信息服务为持续发展动力”的新策略落在实处的表现。在所谓的“网络股”鱼龙混杂的中国股市，我们有理由对浪潮———将核心竞争力定位在“因特网经济”并扎实推进的企业———予以更多的关注和期待。 持重的企业文化与进取的创新精神 山东是儒家思想的发祥地，“德礼、祥和、达观”等观念已经以集体无意识的形式渗透到了这片土地的毛细血管中。从王爱先不急不徐的话语中，不经意间就会跳出“慧至极则朴”的哲学思想，信手便可拈到“文治教化”的治理方略。 有人说，“企业文化是个筐，啥都往里装”。其实，企业文化是一个从外延到内涵都比较模糊的概念，受目前我国市场经济发育程度的制约，企业文化与“包装”的概念的确相去不远———vi（视觉识别）、bi（行为识别）、mi（理论识别）彼此脱节的现象屡见不鲜。而没“文化”的企业至多成为“暴发户”，“百年老字号”只能是一种奢求。反过来说，在市场中搏杀几十载仍巍然屹立的企业，即使未必大富大贵，其存在本身也意味着必然有一种无形的力量始终进行着强劲支撑，这或许才是实实在在的“企业文化”。正是从此意义上讲，记者在采访完浪潮集团各个层面的代表人物，梳理出浪潮数十年的成长轨迹之后，深刻地感受到王爱先对浪潮企业文化的概括是沉甸甸的：“与许多企业盲动盲从、过度抢滩的经营理念和拓展行为形成鲜明对比的是，浪潮要成为一个具有鲜明民族文化特色的，恒定、持重、稳健、向上的现代it企业品牌。” 持重的性格与创新的精神并不矛盾。在长期实践的过程中，浪潮建立了自己的三级研发体制，构筑了“一体四网”的商会渠道模式，提出了“有多大本事，给多大舞台”的用人原则，树立了“研发饱和投入”、“送人才一副金手铐”等经营理念。从《浪潮的反思文化》中也不难看出，“求稳”的浪潮始终没有停止体制、机制和管理模式的创新。如此看来，在以10倍速发展的it领域，要想“稳”必须“变”，这是企业不可僭越的辩证法。 |
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