| 出版日期：2000-11-06 总期号：970 本年期号：82 |
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做生意的原则不变
威达高科技（集团）有限公司副总经理周哲谈渠道建设 关健 神州数码、英迈等做全线产品的超级分销商有一个共同点，它们在it行业中的历史比较长，与中国it市场的发展步伐合拍。然而，对于年轻的威达公司而言，似乎并没有选择与他们同样的道路，在近四年的发展过程中，威达用自己的方法在群雄纷战中另辟了一条蹊径，那么，威达对自己的做法是如何评价呢？以下是记者采访威达公司副总经理周哲的一些对话内容，从中也许你能了解一二。 购买模式决定渠道个性 
记者：威达给人的总体印象是以笔记本为主营方向的专业分销商，那么是不是意味着威达不会涉足到其他产品类型呢？ 周哲：通过对it市场商业机会和成长潜力的考察，威达确定了笔记本分销为投资方向，但威达不是刻意要做单一产品，今后也会延伸产品线。我相信做全线产品分销的公司也不会拒绝再涉足新产品——在不断完善产品线方面，所有分销商殊途同归。 记者：与其他it产品相比，笔记本电脑的分销渠道有哪些特色？形成差异的主要原因是什么？ 周哲：购买模式的与众不同决定了笔记本电脑渠道的特殊性。以pc为例，由于pc市场已比较成熟，围绕pc的应用方案也很丰富，行业大单很多，批量采购是购买模式的主流。而目前笔记本电脑单机使用的情况远远多于网络环境的应用，零散采购是主要的购买模式——不是靠一两个大单，而是零敲碎打，这使零售网点的建设和覆盖尤显重要。 记者：零售网点的建设实际上就是选择二、三级经销商的过程，威达发展下级渠道的组织架构吗？筛选标准是什么？ 周哲：威达主张“以我为主”，构建整个销售体系。我们在全国15个城市设立了分公司，这是威达渠道架构的主干，产品销售和发展代理的任务主要由它们完成。这些分公司会尽可能选择专业性较强——资金运转和人员配备，紧密围绕笔记本业务的二、三级经销商帮助威达拓展市场。在当地比较有影响力、掌握重要行业客户的公司也是威达充实渠道队伍的考虑对象。在地域方面，威达会在北京、上海、广州等核心城市，选择具有一定分销能力的经销商，以便于向周边城市辐射。在济南、杭州等二级城市，客户相对集中，分销空间不是很大，拥有大客户的经销商是威达最需要的。 记者：在不同分销商的渠道架构中，分公司扮演的角色往往存在相当大的差异——管理中心、物流平台、利润中心等都是可能的角色定位，威达的分公司是哪种类型？ 周哲：威达对分公司不进行利润考核，但销售指标是有的——根据当地的市场规模和威达的影响力而制定。分公司严格执行威达的渠道管理政策，与总部保持一致。 记者：分公司直接参与销售，会不会与当地二、三级经销商发生冲突？ 周哲：价格冲突不会发生，因为威达对渠道的价格体系有较好的控制能力。分公司只有在几种情况下才会参与销售：其一，厂商直接谈的客户，指定威达交货和服务，这时减少销售环节是更高效的方式；其二，一些大的单子，在二、三级经销商可以“踮脚”争取到的情况下，威达会扮演协助的角色——但如果大项目对投标方的公司规模、服务网络以及跨地域运作能力有较高要求，经销商的整体实力无法满足客户需求，威达会亲自出马。从总体来看，威达的大多数业务还是靠经销商来做，核心层经销商大约有100多家。 执行比理念、政策更重要 记者：扁平化是近年来渠道架构的发展趋势，它一方面有利于降低流通成本，另一方面也是分销商巩固自身地位的需要（如有的分销商将“子分销商”排除在渠道架构之外）。威达的渠道架构似乎不够扁平（不止三个层次），也没有排斥具有分销能力的经销商。您认为威达的渠道架构是否有潜在的危机？ 周哲：渠道体系的任何一个层次，其存在价值都在于具有核心竞争力。如果威达的核心竞争力没有问题，就不用担心下面的环节发生怎样的变动。其实，渠道体系的每一个层面时刻都处在变化中，威达生存的根本是不断改善自身的核心竞争力。分销商是厂商与市场（经销商和用户）之间的桥梁。如果分销商只是一个简单的通路，其价值就会大大削弱，对市场认识和理解程度的深浅决定了分销商价值的大小。市场的总体状况如何？在产品流向用户的过程中存在哪些问题？怎样通过适当的销售模式解决这些问题？对上述问题的回答会使分销商分出高下。 记者：威达在笔记本电脑分销市场所占的份额颇高，这是否与对笔记本电脑市场认识较深、销售模式选择得当有关？ 周哲：威达较早（1998年10月）引入了销售联盟的机制。在认识到笔记本电脑市场零散化购买模式的基础上，威达将寻求合作伙伴提到关乎未来生存和发展的战略高度。当时很多笔记本电脑分销商没有意识到发展合作伙伴的重要性，后来一些分销商尽管也纷纷推出与威达类似的销售联盟策略，但实施效果并不尽如人意。我们认为，销售联盟成败的关键在于能否使参与进来的合作伙伴受益，灵活的管理政策、有效的奖励手段“多管齐下”才能发挥作用。生意有顺境也有逆境，分销商要能在任何境况下，使合作伙伴感到“共同利益”的存在。 记者：“共同利益”与“双赢”、“多赢”是类似的提法，由于有些分销商言行不一，很多人都把上述说法当作“皇帝的新装”。您认为如何才能将“共同利益”的实现落到实处？ 周哲：合作伙伴关注分销商的市场应变能力和控制能力，如果分销商缺乏系统的做法，朝云暮雨甚至前后矛盾，就会挫伤合作伙伴的信心。在大多数情况下，并不是渠道管理政策和制度本身有问题，很多矛盾都是在具体执行过程中产生的。在价格体系控制不好的时候，谈“双赢”、“多赢”没有任何意义——利润空间失去了，谁都赢不了。欲真正实现“共同利益”，主要靠人，靠意识的灌输以及公司的制度约束。我们每家分公司都是威达占100%的股份，这避免了因投资方的分歧产生权力分化——通过合作、参股的方式发展分公司，速度会比较快，但控制力度会大大削弱。如果公司内部难以统一口径，对外管理只能是空谈。如何解决私设小金库、价格混乱等问题呢？威达的管理体系有一系列审批程序，主要决策权集中到总部——分公司虽不是利润中心，但它们有很多放“特价”的机会，总部要确保利润不流失。分公司对产品价格、人事、财务都没有决定权，各种变动必须向总部申报。另外，威达还设置了内部审计机构，审计部门会对财务制度、销售制度和行政制度进行监督。 电子商务、wto、上市 记者：笔记本电脑的零散化采购模式与电子商务“点对点”的销售模式似乎很对路。您是否感到电子商务对分销商未来生存的挑战？ 周哲：电子商务只是工具，生意本身的一些原则性东西是不会改变的。电子商务最大的好处是使信息更加透明，降低运作成本，但眼下尚不至于导致一类公司的灭亡——大家都可以通过转型适应新的环境，没有或不愿转变才可能会面临生存危机。从目前的情况看，分销商在客户中建立的信誉、长期形成的服务体系以及不断磨合的人际关系，都不是仅靠电子商务就能解决的，因此电子商务近期还不会对销售模式和公司发展产生根本性的影响。 记者：威达如何利用电子商务工具来改善（而不是变革）自身的销售模式？ 周哲：威达目前正在做自己的网站和b2b系统。在金融体系、信用评估制度、安全认证还不完善的情况下，b2c不会在一两年内成气候——即使在未来，b2c和b2b也将是共存而不是替代关系。b2c模式更看重对客户的服务，威达会逐步构建自身在全国的服务体系——目前主要依靠厂商的服务体系，但其在扩大覆盖面、降低成本方面还有很多事要做。此外，丰富产品资源、控制内部运作成本也是威达致力于完善的方向。但无论如何，优势互补仍是未来贸易发展的主流，分销商最重要的是找到核心竞争力，到时只是角色转换而已。 记者：威达的b2b系统是自行开发还是直接用市面上的产品？ 周哲：整个b2b系统都是威达自己做，目前市场上没有完全适合我们需求的产品。威达对信息的可管理性要求较高，在生意过程中产生的各种信息都要被及时记录下来，这是对市场进行分析的基础，同时也会提升威达在合作伙伴中的信誉。市面上的b2b系统主要有生产制造类和流通类，前者明显不适合威达，至于后者——因为威达在管理体系（财务、物流等）方面与传统流通企业不同，所以也无法满足我们的需要——与其做大的改动，不如自己开发。 记者：预计何时能投入应用？ 周哲：目前，威达软件部有10个人专职做b2b系统，再加上一些财务、物流等业务部门的参与人员，共有30几人——这一系统已做好了七成，我们希望在今年年底前正式推出。 记者：怎样将二、三级经销商纳入威达的b2b系统？ 周哲：b2b系统真正应用最大的难度在于合作伙伴能否积极地参与，能否给他们带来回报。对威达的好处前面已经提及；对厂商而言，大量的销售信息可以帮助其了解渠道体系各个环节的运作是否良性、市场结构和客户分布是否合理等；对二、三级经销商而言，他们单靠自身的实力难以做b2b系统，而如果加入到威达的系统中，对其业务大有助益——有些经销商做了一年都不知营业额究竟是多少，而进入威达的系统后，他们就随时能了解业务进展情况，有助于提高管理水平。另外，经销商若对我们的mis系统感兴趣，威达还会提供力所能及的咨询——假如经销商对威达足够信任，可以将数据交给我们分析。 记者：您在本文开始和谈及电子商务时都提到威达会延伸产品线，这对提高威达在未来的核心竞争力大有裨益。那么，产品线延伸的原则和方向是什么？ 周哲：首先看现有销售渠道适合做哪些产品，其次是另起炉灶——做全新的产品，构建新的渠道。现有渠道是延伸产品线的基础，而构建新的渠道需要有崭新的观念、合适的人员和恰当的产品。在现有渠道中，除目前ibm、compaq和hp之外，其他品牌的笔记本电脑我们不排斥；围绕移动通讯的周边产品也能在现有渠道中销售；投影仪等与笔记本电脑零散化采购模式类似的产品同样是现有渠道拓展产品品线的对象。至于“另起炉灶”的产品，我个人偏好网络和软件，因为它们能提高公司的技术含量。无论是产品开发技术还是应用技术，我认为对威达适应未来的竞争都至关重要。相比较而言，开发技术投入大、回收慢，威达会将发展重点聚焦于与internet、电子商务和通信相关的应用技术。 记者：对分销商而言，未来2~3年是非常关键的——电子商务渐入佳境、进wto后国内分销市场逐步开放等都会给本地分销商带来生存压力，您对威达的发展前景怎么看？上市融资会成为威达持续发展的原动力吗？ 周哲：目前，威达的资金运转状况良好，我们考虑更多的问题是如何为手中的钱找到合适的投资项目。上市与发展自有品牌关系密切，而威达暂无涉足实业的打算，因此不想投入大量的人财物力陷在上市里面。在传统业务（分销）方面，威达明年营业额目标是20亿元，如果it整体市场发展良好，威达将保持年均增长60%的速度，3年内争取达到50亿元。在新兴业务（应用技术开发）方面，威达希望在多平台的产品应用解决方案领域有所建树——威达集团单做分销是不完善的，以后很可能成立单独的集成公司，两条腿走路会比较健康。中国入世后，宽松的环境有利于分销商的成长。对本地分销商来说，入世后肯定会面临全球竞争，而从另一个角度看，这也意味着涉足其他国家市场的机会大大增加——机遇和挑战并存。 |
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