| 出版日期：2000-12-18 总期号：982 本年期号：94 |
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李平不做秀
关健 搭建高度灵活、卓有成效的系统平台是分销商组织结构扁平化的基础。和光现有3000多家代理商，将来会增至1万、5万甚至10万家，如何控制数量庞大的代理商？李平认为，通过分权使组织结构扁平化是必由之路。倘若系统平台华而不实，分权之后的管理肯定“剪不断、理还乱”，人与人之间的沟通成本会陡然增加，公司很可能陷入“瘫痪”的境地。经过两年多的运转，和光的系统平台日臻成熟，但这并不意味着扁平化组织结构会水到渠成，转变管理者和普通员工的观念是当务之急。有太多的疑问等待李平的回答：分权，管理者愿意吗？受权，普通员工能担当吗？管理者知道授权后该做什么吗？普通员工获得权力后能实现从销售人员向管理人员的转变吗？李平承认观念的转化和利益关系的调整不是用几个月的时间所能完成的，组织结构扁平化是和光集团长期、系统的工程。 对眼下比较时髦的“以渠道末端客户为中心”的组织结构，李平认为这种组织结构并不一定是最合理的。李平解释道，以客户为核心，会削弱分销商在不同功能类别产品上的推广能力，销售人员容易避重就轻，卖更好卖的产品，而不去管那些暂时卖得较差的产品——实际上，这些陷入困境的厂商更需要分销商的支持，伺其度过难关后，分销商也会从厂商那得到相应的回报。业界经常传出的厂商与分销商“打架”的逸闻，“祸根”正在于所谓的“以渠道末端客户为中心”。但李平并不否认客户的重要性，恰恰相反，他将厂商也当作分销商的客户——和光在分公司层面上侧重代理商，在集团层面兼顾厂商和代理商的利益。也许，未来中国IT市场更成熟时，“以上、下游客户为核心”会成为分销商创建组织结构的崭新理念。 炙手可热的东西变成残羹冷炙的速度往往超出人们的预料，电子商务即是一例。但李平并未经历如此巨大的心理落差，在他看来，脱离高效系统平台和适宜组织结构去搞什么电子商务，纯属无稽之谈。“和光多次推敲技术人员提供的网站方案，就是为了解决电子商务是给人看还是给人用的问题”，李平对“和光在电子商务方面行动迟缓”的说法不以为然，“有些分销商现在说的，和光几年前就开始做了”——和光的思路是将B to B和B to C电子商务系统与ERP系统和CRM系统整合在一起，后两者和光已初具规模，而前者“大家基本在同一起跑线上”。代理商不接受B to B是分销商推进电子商务的瓶颈，其间既有观念和习惯的问题，也有绕不开的大环境问题——制约电子商务发展的“三座大山”（支付、配送、安全）仍未铲除。观念转变和大环境改善都需要时间，也是“不以和光的意志为转移的”，但和光不能坐等，将电子商务系统向分公司推广——从自家人做起、向合作关系密切、经营理念“前卫”的代理商推荐——让“意识领先者”影响“大众”，是更为积极的“等待”方式。 成为商业服务解决方案供应商（BSP），提供信用担保和咨询、管理存货、物流配送、维修服务等模块化的服务是分销商将来赚钱的主要手段——眼下，如果你有兴趣挨家分销商问“未来之路是什么”，得到的答案会惊人的相似。在目标一致的情况下，路径选择和行进耐力会成为分销商优劣的分野。笔者看好“不做秀”的李平和脚踏实地的和光。 （完） 
和光集团副总裁李平认为：代理商不接受B2B是推动电子商务的瓶颈。 |
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