| 出版日期：2000-12-18 总期号：982 本年期号：94 |
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“化蝶”之后
浅析联想网络的渠道转型 肖建军 仅3年多时间，从总代、独家总代摇身变成供应商，神州数码旗下的联想网络公司，“蜕变”得让人吃惊。 在联想网络的三次“变脸”之中，业界最关注的还是今年4月1日联想与D-Link合资一事。虽然事情已经过了半年有余，但做独家总代和做供应商的游戏规则毕竟是两码事,单就渠道这个话题，恐怕就能让人议论一番。 从量变到质变 合资之前，虽然联想网络原有自有品牌的产品与D-Link的产品，市场定位、类型基本上相同，但由于品牌及价位政策不一样，因此影响力、客户群分布也不尽相同，而这些不同之处带来的结果就是：联想做自有品牌的部门有自己的玩法，做D-Link业务的部门也有一套做法，两个不同品牌的渠道重合度非常小。联想网络主管销售的副总经理姚武告诉记者，合资之前公司就认定这次渠道调整绝对不是简单“1+1=2”，搞得好，“1+1”会大于2，搞不好，结果就很难说了。面对风险，在寻求突变和力求稳妥的矛盾中，联想网络的决策层最终选择了后者——在一个季度之内渠道维持现状，如果不行再改。为此今年4月17日，联想网络在北京专门开了合资公司的第一次代理商大会，大会目的很明确，把合资情况给代理商通报一下，并许诺给代理商——合资之前的所有承诺、签订的协议都有效。 既然要合资，双方的目的肯定就不仅仅是量变。一个季度业绩考核之后，平均每月近5000多万元的销售额，终于让联想网络的高层人员松了一口气，同时也开始寻求起质变的办法。联想网络原来90%的代理商都是在“搬箱子”，竞争主要集中在销售行为、价格层面上，缺乏增值能力。姚武告诉记者：追求渠道质变的效果，最终得靠代理商来实现，代理商缺乏增值能力，渠道同样也缺乏。厂商有责任给代理商提供增值空间，帮助他们转型。使渠道更有层次，代理商更加专业化，如果这些目的实现的话，质变的目的也就实现了。合资之后，联想网络对渠道进行了一系列的调整，按神州数码的固有模式，把渠道体系区域划分成八大平台，在每个平台，又分别选择有多家区域总代理和特约代理商。另外，为了达到渗透行业的目的，联想网络不但在内部增设了行业客户部，在渠道中也增加了一些行业代理商，并广泛签约SI。针对高端产品，联想网络还构建了千兆通俱乐部、路由器技术中心等新渠道。在千兆通俱乐部里，代理商可以来自原来的渠道，也可以是新公司，但加入以后，代理条件、考核办法与原来没有任何关联，一切从头开始。姚武给记者解释到：新做法可使渠道中补充一些新鲜血液，如果完全混在一起做，会引发渠道中新老代理互相杀价等冲突。 改变游戏规则 从代理商一下子变成供应商，难免有些不适，如何让联想原先的业务人员快速适应这种变化，负责公司销售业务的姚武起初的确很担心。姚武告诉记者：以前做总代理，大家面临的只是渠道里面的竞争，代理商之间互相打，厂家之间的竞争与代理商往往关系不大，而现在自己变成厂家，竞争环境无疑发生了大的改变，营销策略也必须从盯渠道变成盯客户、盯市场，做好售后服务和技术支持，目的变成把市场做大，给代理商提供机会。 另外，变成一家供应商，对渠道肩负的责任也不一样。姚武告诉记者，过去做总代理，要不断给代理压货，转压风险给渠道，这种作法用在一家供应商身上的确不合适。过去大部分代理商都是以“炒货”为主，这一点对总代理而言，影响并不大，而现在站在供应商的角度，你会发现，这样长期做下去，会很危险，因为渠道缺乏增值能力，供应商的产品在市场上也很难有竞争力。目前，很多代理商也都意识到增值这个问题，知道不光要会卖东西，还要会卖“Solution”。姚武认为：供应商不能强制代理商这样做、那样做，要与代理商反复沟通，从政策上去引导代理商，让他们目标清晰，各自找到各自的核心价值。渠道增值是一个非常长的过程，在国内市场中也只是刚刚起步，看来联想网络的渠道转型还任重道远。 |
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