| 出版日期：2000-12-25 总期号：984 本年期号：96 |
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破译TCL
北京可思企业管理顾问有限公司管理咨询专家 施炜 
■TCL“星光满天”2000年全国用户大回访活动 经过短短的两年时间，TCL电脑公司市场地位居于业内前列。在销售业绩大幅增长的同时，公司内部结构性机能，如资源条件、研发平台、营销网络等快速发展和成长，为TCL集团的产业递进和信息事业的发展作出了重要贡献。回顾TCL电脑公司的成长轨迹，分析其成功的内在依据，我个人认为，价值创新的差异化战略是一个关键因素。 TCL电脑公司成立之初，曾经对机会威胁、优势劣势等做过系统的分析。最重要的结论是：近几年内中国家用PC市场容量整体上呈高速增长的态势，即存在动态的增量空间；同时，品牌机、兼容机之间，以及品牌机、兼容机内部存在结构变化的可能。基于这一市场假设，TCL电脑公司提出了一个战略命题：如何通过价值创新在竞争中拓展自身的生存发展空间。 价值创新的内涵，是营建企业与用户新的价值关系，为用户创造新的价值。所谓“新”，存在两个基准：一是顾客基准，即为顾客提供其所需要但从未得到的价值；二是竞争基准，即为顾客提供竞争对手所未能提供的价值。除了两个基准之外，价值创新还需考虑企业资源条件和能力平台。由此构成了TCL电脑公司价值创新的可能方向和限制边界。这是TCL电脑公司以价值创新为核心内容的差异化战略的基本思维框架。 TCL电脑公司的价值创新，目前集中在两个概念上：一是“门槛”；二是“活鱼”。1999年，TCL“非常电脑”推出之际，提出了旨在与顾客深度沟通的“降低门槛”理论；一方面，降低PC的价格“门槛”，通过“非常品质”、“非常性能”与“非常价格”的组合，在业内创造了新的性能价格比模式（对消费者而言是新的成本收益模式）；另一方面，降低消费者使用PC的技能“门槛”，除了在产品设计上体现方便易用原则外，提供使消费者“无忧”的“非常服务”。从战术层面看，TCL电脑提出了“百日换机”等服务承诺和举措，从战略层面看，TCL电脑策划、实施了“星光使者”这一体系化、程序化服务产品（“星光使者”是PC行业内第一个正式注册的服务商标，是第一个通过ISO9000质量认证的服务产品）。TCL电脑“降低门槛”的创新活动，得到消费者以及渠道的高度认同，销售业绩爆发性增长。由此TCL电脑实现了品牌的迅速增值和“第一条曲线”的陡然拉起。从市场结构看，TCL电脑从产品层级的中部切入，分别从上端——功能型、应用型PC市场和下端——兼容机市场获取了份额；同时，TCL电脑与其他有关品牌共同改写了家用PC市场的竞争规则。目前，“平价电脑”已蔚然成为市场主流。 相对于“门槛”理论，“活鱼”概念具有更高的战略层次。TCL电脑公司总经理杨伟强曾将电脑企业的运作比作酒楼：为顾客提供最时鲜的美味佳肴。“活鱼”的内涵是速度，而速度战略的本质在于将新产品（这里的“新”，包括功能、造型、适应性等方面）第一时间提供给消费者。“第一时间”相对于企业自身而言，意味着内部运作时间最短、效率最高；相对于竞争对手而言，意味着比对手领先一步、超速“半拍”，意味着对稍纵即逝的机会的果断把握。近期，TCL电脑在国内率先推出配置P4的产品，正是“活鱼”战略的具体体现。 价值创新战略需要有强有力的支撑体系。从外部支撑要素看，关键在于包含众多合作伙伴在内的资源网络。TCL电脑不仅仅从供应链管理的角度整合资源供应系统，而且从未来共同成长的远景看，与国内外有关供应商结成战略性伙伴关系，从而能获得一些独特的资源优势。从内部支撑要素看，关键在于相互协同的多种核心能力平台。ＴＣＬ电脑作为一个新建企业，在核心能力的培育上以“浓缩”的方式经历了三个阶段：第一阶段，着重培育网络化的营销能力，将母公司ＴＣＬ集团（包括集团内有关产业和企业）的营销经验引入并有较大的创新，迅速组建了一支战斗力较强的市场队伍；第二阶段，着重培育技术开发能力，以新产品开发为牵引，借助各方面的力量，在不长的时间内，构筑了技术开发和产品开发的基础；第三阶段（现阶段），着重培育整体运作效能，在价值链上，强调研、产、销之间的衔接；在组织结构上，注重事业责任主体与功能平台的“经纬”咬合，在指挥系统上，强化总部与分支机构的协同；在信息网络上，致力于商务流、管理流的全程、全面“计算机化”。 ＴＣＬ电脑以价值创新为主题的差异化战略，有其产生的思想源泉。ＴＣＬ集团“以顾客创造价值”的核心价值观，以市场为导向的思维模式，作为一种企业文化的“基因”，对ＴＣＬ电脑公司的战略选择有着无形而深刻的影响。同时，新的产业、新的领域为ＴＣＬ电脑公司打开了新的视野，输入了新的知识和信息。ＴＣＬ电脑公司的管理团队，在集团李东生总裁等的指导下，将学习作为素质提升的关键，并以此保证公司战略框架的方向准确性和操作适用性。 |
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